Составление плана продаж на день. Как составлять реальные и выполнимые планы продаж. Этапы составления плана

Финансовое планирование любого торгового предприятия невозможно без бюджета продаж. Максимальная точность и правильность расчетов – залог успешной организации труда всех структурных подразделений. Плановые показатели определяются по каждой линейке продукции, по каждому филиалу, магазину и направлению, по каждому менеджеру (если есть такая необходимость). Рассмотрим, как составить план продаж на месяц в Excel.

Как составить план продаж на месяц: пример

У нас есть развивающееся предприятие, которое систематически ведет финансовую отчетность. На реализацию влияет такой показатель, как сезонность. Спрогнозируем продажи на будущие периоды.

Реализация за прошлый год:

Бюджет продаж на месяц будет тем точнее, чем больше фактических данных берется для анализа. Поэтому мы взяли цифры за 12 предыдущих периодов (месяцев).

Так как предприятие развивающееся, для прогнозирования продаж можно использовать линейный тренд. Математическое уравнение: y = b*x + a. Где

y – продажи;
х – порядковый номер периода;
а – минимальная граница;
b – повышение каждого следующего значения во временном ряду.

Значение линейного тренда в Excel рассчитывается с помощью функции ЛИНЕЙН. Составим табличку для определения коэффициентов уравнения (y и х нам уже известны).

Для быстрого вызова функции нажимаем F2, а потом сочетание клавиш Ctrl + Shift + Ins. А комбинацией SHIFT+F3 открываем окно с аргументами функции ЛИНЕЙН (курсор стоит в ячейке G 2, под аргументом b). Заполняем:

Выделяем сразу 2 ячейки: G2 и H2 (значения аргументов b и а). Активной должна быть ячейка с формулой. Нажимаем F2, а потом сочетание клавиш Ctrl + Shift + Enter. Получаем значения для неизвестных коэффициентов уравнения:

Найдем для каждого периода анализируемого временного интервала значение y. Подставим рассчитанные коэффициенты в уравнение.

Следующий этап – расчет отклонений значений фактических продаж от значений линейного тренда:

Это значение нам необходимо для расчета сезонности. Далее находим средний показатель реализации за все периоды с помощью функции СРЗНАЧ.

Рассчитаем индекс сезонности для каждого периода. Формула расчета: объем продаж за период / средний объем.

С помощью функции СРЗНАЧ найдем общий индекс сезонности:

Спрогнозируем уровень продаж на будущий месяц. Учтем рост объема реализации и сезонность.

Сначала найдем значение тренда для будущего периода. Для этого в столбце с номерами периодов добавим число 13 – новый месяц. Продлим формулу в столбце «Значение тренда» на одну ячейку вниз:

Умножим значение тренда на индекс сезонности соответствующего месяца (в примере – «января»). Получим рассчитанный объем реализации товара в новом периоде:

По такому же принципу можно спрогнозировать реализацию на 2, 3, 4 и последующие месяцы.

График прогноза с линией тренда:

При построении финансового плана продаж используется понятие «сечения». Это детализации плана в определенном «разрезе»: по времени, по каналам реализации, по покупателям (клиентам), по товарным группам, по менеджерам. Такая детализация позволяет проверить реалистичность прогноза, а в дальнейшем – проверить выполнение.

Анализ выполнения плана продаж в Excel

По каждой товарной позиции собираются данные о фактических продажах за период (за месяц, как правило).

Наша примерная таблица элементарна. Но на предприятии имеет смысл продукты распределить по товарным позициям, привести артикулы, продажи в штуках. Для более детального анализа – указать себестоимость, рассчитать рентабельность и прибыль.

Анализ выполнения плана по позициям позволяет сравнить текущие показатели с предшествующими и с запланированными. Если на каком-то участке произошло резкое изменение, требуется более детальное изучение направления.

Когда статистические данные введены и оформлены, необходимо оценить выполнение плана по товарным позициям. Таблица для сравнения может выглядеть так:

Для расчета процента выполнения плана нужно фактические показатели разделить на плановые, установить для ячеек в Excel процентный формат.

От корректно составленного плана продаж во многом зависит общее благополучие компании и перспективы ее дальнейшего развития, поскольку получаемые доходы и объем выручки находятся в прямой зависимости. Но начинающие управленцы далеко не всегда имеют представление о том, как именно составить план продаж, какие пункты он должен содержать.

Составление плана продаж: основные понятия

Без знания теории достаточно сложно обрести четкое понимание возможностей компании в плане наращивания продаж. Ниже будут перечислены основные понятия, характеризующие данное направление деятельности.

Рыночный потенциал. Совокупное количество единиц продукции, которое способен поглотить рынок. Потенциал может оцениваться для отдельного города, национальной экономики, региона, в глобальном масштабе. Данный показатель не является статичным, изменяясь под воздействием множества факторов.

Потенциал продаж. Теоретическая способность отдельно взятой компании реализовать продукцию на рынке. На рынке с высоким уровнем конкуренции потенциал продаж фирмы зависит от ее способности к продвижению своей продукции, ценовой политики, технических усовершенствований, действий конкурентов. Если же компания является монополистом, ее потенциал продаж становится равным общему рыночному потенциалу.

Прогноз продаж. Фактический объем реализации, рассчитываемый на основе потенциала продаж фирмы, скорректированный на существующие рыночные ограничения (например, фирма физически не способна производить товар в количестве, соответствующему ее потенциалу продаж).

Квоты продаж. Объем выручки от реализации, приносимый отдельным продавцом. Данный показатель характеризует профессиональные качества сотрудников отдела продаж и эффективность их работы.

Разработка плана продаж

Качественный план продаж должен учитывать две группы факторов: внутренние и внешние. Черновая разработка плана продаж, как правило, начинается с анализа внешних факторов с дальнейшей его корректировкой, учитывающей финансовое состояние компании и ее стратегические задачи. Внешними факторами являются:

Макроэкономические показатели (рост/сокращение совокупного спроса, деловая активность, динамика валютного курса, средняя кредитная ставка, стоимость материальных ресурсов). Предварительная оценка перспектив продаж дается на год вперед, исходя из тенденций национальной экономики.
Положение на профильном рынке, интересующем компанию. Особенное внимание уделяется действиям конкурентов.
Предпочтения и покупательная способность потенциальных потребителей.

Оценка состояния экономической среды является основополагающей для постановки целей фирмы на ближайшую перспективу. На практике рекомендуется учитывать как можно больше рыночных ограничений, составляя тем самым пессимистичный прогноз продаж, который даст компании определенный запас прочности.

Внутренние факторы в первую очередь затрагивают статистику продаж за последние отчетные периоды. На основе проведенного анализа выводится средний показатель продаж в месяц, квартал, за весь год. Если компания работает на рынке несколько лет, статистические данные позволяют выделить тенденции спада и роста реализации, что также необходимо отразить в плане. В случае обнаружения ярко выраженной сезонности продаж в план вносятся соответствующие корректировки. Также обращается внимание на такие моменты:

Анализ деятельности отдела продаж в целом и отдельно по каждому сотруднику. Для более детальной оценки эффективности желательно учитывать не только количество заключенных сделок, но и количество проведенных встреч, звонков и других действий.
Расчет объема продаж, приходящихся на потенциальных клиентов. Изучается периодичность совершенных ими покупок, номенклатура реализованных товаров.

Построение плана продаж

После сбора и предварительного анализа исходных данных можно приступать к постановке цели по продажам. Основная цель, отраженная в бизнес-плане, должна быть как можно более реалистичной, основанной на финансовом состоянии фирмы и возможностях производственных мощностей.

Не стоит пренебрегать мотивирующими свойствами макроцелей, достижение которых с точки зрения фактических показателей деятельности компании кажется невозможным. Если дополнительно внедрить систему поощрения наиболее успешных продавцов, объем реализации превысит самые оптимистичные ожидания.

Составленный план продаж необходимо разбить на временные отрезки (как правило, минимальный период – неделя) и представить сотрудникам, занятым непосредственной реализацией, чтобы они смогли внести соответствующие изменения в свой распорядок работы.

На завершающем этапе составляется бюджет будущих расходов, связанными с продажами. К таковым относятся приобретение средств связи, расходных материалов, разработка рекламной продукции, презентаций. Также в бюджет вносится средства, которые будут начислены наиболее успешным продавцам в качестве премиальных.

Как составить план продаж на месяц: пример для изучения

Существует несколько схем построения плана продаж. В предлагаемом примере использован простой и наглядный принцип расчета, использующий для прогноза продаж коэффициент сезонности.

Первая таблица содержит данные о продажах Компании А с разбивкой по месяцам и рассчитанными коэффициентами сезонности для каждого периода.

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	Итог
Выручку от реализации	154.5	137.2	139.9	162.0	168.2	160.4	159.5	155.1	147.0	138.9	144.1	151.8	1818,6
Коэф. сезонности	1,019	0,905	0,923	1,069	1,110	1,058	1,052	1,023	0,969	0,917	0,951	1,002

Для расчета сезонного коэффициента каждое месячное значение объема продаж делится на среднюю величину продаж (151,55).

На практике расчет по данной схеме следует проводить за последние несколько лет. Таким образом, удастся немного сгладить сезонные колебания и разработать более точный прогноз. Если в одном из периодов случился форс-мажор, существенно искажающий показатели, то эти данные изымаются из выборки.

Далее предприятие устанавливает желаемый уровень продаж с учетом своей доли на рынке, планов по расширению объема и номенклатуры продукции. Предположим что Компания А усмотрела перспективу роста продаж на следующий год на 20%, то есть в стоимостном выражении:

1818,6 × 1,2 = 2182,3

В следующей таблице указаны запланированные объемы продаж по месяцам. Показатели рассчитываются по следующей схеме:

Подсчитывается средний ежемесячный плановый показатель на следующий год:

2182.3 / 12 = 181,9

Полученное значение последовательно перемножается на сезонный коэффициент каждого месяца, взятый из предыдущей таблицы, в результате мы получим.

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	Итог
Коэф. сезонности	1,019	0,905	0,923	1,069	1,110	1,058	1,052	1,023	0,969	0,917	0,951	1,002
Выручку от реализации	185,3	164,6	167,9	194,5	201,8	192,5	191,4	186,1	176,3	166,8	172,9	182,3	2182,3

Необходимо отметить, что полученный результат приводится в упрощенной форме без коррекции на уровень инфляционных ожиданий в следующем году.

Якунин Алексей

Планировать продажи, на основании прошлых периодов -
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок - не резиновый, а конкуренты не спят.

Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж - это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же - есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью - взятие заявки) - то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» - уже это крайне важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В идеале - это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля - «детализироваться на этапы»).

Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:

План по сечениям

1. По регионам - сколько и где продадим.

2. По продавцам - сколько и кто продаст;

3. По товарам - сколько и чего будет продано;

4. По периодам времени - сколько и когда будет продано;

5. По клиентам (каналам сбыта) - сколько и кому будет продано;

6. По характеру продажи - сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

Гарантированные продажи - сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
Запланированные продажи - сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры. Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела - формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы - линейные руководители - коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
Выполнение плана продаж - это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» - 10%, для товара «В» - 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% - следовательно, вторая половина бонуса не выдается. То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

Планируешь продажи - планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям . Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Правильно составить план по увеличению продаж не так-то и просто. Классическая история: руководитель компании выставляет его наобум, или от своих желаний по выручке, а то и просто - прибавляя к выручке 10% ежемесячно. Это простой, но неправильный путь.План продаж для менеджера - это одна из главных задач руководителя отдела или владельца бизнеса. От неё зависит не только сумма выручки, дохода и вообще успех бизнеса, но и мотивация сотрудников. Выставите показатели низко - потеряете прибыль, высоко - сотрудники разбегутся. Если не будете учитывать сезонник, вы и ваши сотрудники получите непрогнозируемый и неконтролируемый доход.

Мы собрали основные принципы выставления плана для любого сотрудника. Подробные расчеты и примеры по конкретным рабочим планам менеджера отдела продаж по специальностям (звонки, теплые лиды, аккаунты) вы найдете в других статьях. Сейчас мы поговорим об обязательных моментах, которые нужно учесть.

Не выставляйте слишком большие показатели . Мы все понимаем, что чтобы корова давала больше молока и меньше ела, надо её больше доить и меньше кормить. Но это приводит к демотивации или уходу сотрудников. Планирование должно примерно на 15% превышать реальные возможности менеджера по продажам в стандартном режиме. При этом очень важно, чтобы работник понимал, что эта цифра достижимая, если работать должным образом.
Учитывайте все факторы. Сезонный коэффициент, база лидов с прошлого месяца, сделки на начальных этапах. Обсудите итог с работником индивидуально. Пройдитесь по воронке вместе и обсудите текущие сделки. Если это аккаунт-специалист, пройдитесь по повторным сделкам или дополнительным предложениям. Для менеджера отдела холодных продаж выставляйте план работы и задачи, не забывая про качество базы и рабочие дни на следующий месяц.
Сделайте плавающую ставку премий. Например, если продавец сделал 80%, то с каждой сделки ему 5% от суммы, если 90% - 6%, если 100% - то 7,5%, а если выполнение на 120%, то все 10%. Это поможет ему дотягиваться до каждой планки дополнительно.
Не забывайте, что вы должны давать инструменты для выполнения целевых цифр . Если у вас небольшая база для обзвона, нет смысла увеличивать план менеджера по холодным звонкам, от этого у вас ни продажи, ни бизнес не вырастут. У аккаунта должны быть текущие клиенты, а основной продажник ограничен количеством лидов. Приготовьте программу или сервис для звонков , скрипты, коммерческие предложения и другие материалы.
Подходите индивидуально к людям и учитывайте текущий их уровень (и сделок, и квалификации). Делайте личные планы. Кому-то достаточно дать цель на месяц или неделю, другому менеджеру по продажам надо давать ежедневный индивидуальный план работы. Кто-то работоспособен до позднего вечера, кому-то тяжело даются сверхурочные.
Посмотрите внимательно на загрузку работников. Возможно, некоторые из них занимаются не совсем профильной работой - заполняют документы и заявки, организуют доставку или помогают с технической поддержкой. Подумайте, как можно изменить ситуацию, чтобы профильной работы было больше, а посторонних задач меньше. Планирование дня менеджера по продажам может помочь спланировать и месяц.
Обязательно отслеживайте в таблице целевые показатели каждого работника и его выполнение. Недостаточно помнить, что Ваня обычно план делает, а Витя - не очень. Во-первых, вы сможете увидеть долгосрочную картину (и вовремя заметить, что Вова с каждым месяцем работает чуть-чуть хуже). А во-вторых, сможете составлять план развития продаж менеджера на месяцы вперед. Ну и заметите, если кто-то начинает мухлевать (один месяц очень низкое выполнение нормы, а потом перевыполнение и огромный бонус). Графики по сотруднику могут помочь сделать вывод о поощрении или увольнении.
Не забывайте про командные показатели. Они помогут, если сотрудники у вас сильно разного уровня. Лидеры будут помогать новичкам и отстающим.

Не забывайте, план продаж для менеджеров должен быть выполняемым, но мотивирующим.

Хороших продаж!

Bебинары и события:

Бесплатный курс «Руководитель отдела холодных продаж»

Пройди онлайн-курс по холодным звонкам от сервиса Скорозвон и получи именной сертификат.

Бесплатный вебинар «Как запустить холодные звонки»

Дилара Музафарова расскажет, как быстро и без ошибок запустить холодные звонки и получить заявки по низкой стоимости.

Если количество закрываемых сделок не соответствует желаемому, то первое в плане по увеличению продаж должно быть повышение осведомленности продавцов о продукте.

Знание продукта дает 4 неоспоримых преимущества перед конкурентами.

1. Так как сотрудник досконально знает продукт, то всегда сможет трансформировать его характеристики в выгоды для покупателя. Таким образом, клиент услышит то, что будет соответствовать его ожиданиям.

2. Знание своего продукта подразумевает также и осведомленность о слабостях и преимуществах товара конкурентов. Желательно, чтобы в компании была сравнительная таблица, которая наглядно раскрывает свойства и характер взаимодействия с покупателем: выгоды, упаковка, доставка, рассрочка, личный менеджер, сайт, постпродажное обслуживание и т.д.

3. Когда продукт сложный и сотрудники хорошо в нем разбираются, то это создает у покупателя впечатление, что перед ними эксперт, который решает его проблему, а не продавец.

4. Детальное понимание того, что продаете, подразумевает, что вы сможете аргументировано обосновать цену. Она может быть выше, чем у конкурентов. Человек в итоге должен прийти к выводу, что лучше заплатить немного больше, но избежать проблем в будущем.

Чтобы план по увеличению продаж был реализован необходимо:

иметь учебник по продукту;
проводить регулярные тренинги;
тестировать знания продавцов с определенной периодичностью;
отразить необходимость знания по продукту в .

План по увеличению продаж: создайте навыковую модель

План по увеличению продаж включает в себя мероприятия, которые позволят формализовать и эффективно применять специфическую навыковую модель компании.

Под навыковой моделью понимается набор регламентов, в который входят инструкции, скрипты и формы оценки умений продавца в конкретной компании. Конечно, она будет отличаться по содержанию в зависимости сегмента бизнеса. Но в любом случае должны присутствовать следующие компоненты.

Пошаговые инструкции для каждого этапа закрытия сделки
для продавцов
Шаблон листа развития, чтобы понимать, применяет ли сотрудник навыки необходимые для закрытия сделки
Модульная система тренингов, по каждому этапу воронки

Вне зависимости от того в каком сегменте действует бизнес согласно плану по увеличению продаж подчиненные должны демонстрировать начальные умения в 4 областях.

1. Выявление и формирование потребности. Происходит по алгоритму применения вопросных техник СПИН.

2. Преодоление возражений. Должны быть в наличие заготовленные ответы на любые возражения покупателя. А продавец при этом соблюдает методику «Крест» и может легко жонглировать этими аргументами.

3. Торг. Для того, чтобы эффективно торговаться необходимо легко оперировать всеми выгодами, которые сулит взаимодействие с продающей стороной. Уступая в одном, необходимо уметь добиться улучшения условий в другом.

4. Закрытие. Продавец должен обладать набором инструментов, чтобы ускорить . Эти стимулы должны быть придуманы и озвучены руководством компании. Сотруднику в свою очередь остается не забыть их и умело использовать.

План по увеличению продаж: заставьте сотрудников конкурировать

План по увеличению продаж предполагает, что будут предприняты меры по повышению конкуренции среди продавцов. Этому способствует внедрение следующих управленческих решений.

1. Правильно структурируйте отдел. Создайте подразделение как минимум из 3 сотрудников, которые будут выполнять однотипные задачи и будут взаимозаменяемы.

Соблюдайте при этом золотое правило деления продавцов на группы и управления ими, если у вас уже больше 3 подчиненных: 1-ый отдел (руководитель + 3 менеджера) + 2-ой отдел (руководитель + 3 менеджера).

2. Организуйте постоянный процесс оценки и набора новых кадров. У вас всегда должны быть варианты для замены, чтобы расставаться со старыми сотрудниками без головной боли.

3. Формализуйте все: бизнес-процессы, навыковую модель, скрипты. В этом случае вы будете четко знать, как сотрудники добиваются результатов. И они перестанут быть незаменимыми.

4. Не «кормите» неэффективных сотрудников. Они не должны получать много и не за что или больше собственника. Главные принцип – основную часть дохода подчиненные получают за результат и никогда не получают больше владельца бизнеса.

5. Проводите конкурсы. Они способствуют выполнению плана по увеличению продаж. Это может быть что угодно с самыми разными условиями, например, первым закрываешь двухнедельный план – получи iPhone.

План по увеличению продаж: мотивируйте продавцов правильно

План по увеличению продаж затрагивает область эффективной менеджеров. Последняя должна быть очень «чувствительна» к результатам работы. В этом помогут 3 вещи.

Сложная система вознаграждения

Во-первых, никогда не устанавливайте вознаграждение продавца в виде полностью фиксированного оклада. Ну, это в целом понятно. Во-вторых, даже если оплата его усилий складывается из нескольких частей, фиксированная часть должна быть ниже потенциального бонуса в 2-3 раза.

Лучше всего работает следующая пропорция: твердая часть – 30%, чтобы было что покушать, мягкая часть – 10% за прилежное выполнение промежуточных действий, бонусы – 60% за результат.

Сложная система начисления бонусов

Важно понимать, что в бизнесе, какой-то недоделанный результат – не результат. Поэтому он не оплачивается. Эту мысль прозрачно отражена в принципе «больших» порогов. Он может сводиться к схеме:

сделал меньше 80% - не получил бонус,
сделал от 80% до 100% - получил условно 1% от выручки,
вышел за 100% - получил условно 2%,
перешагнул 120−130% - получил 4%.

Быстрые конкурсы

Это может быть что-то из разряда: первым выполняешь ежедневный объем – берешь 1000 рублей из кассы. Такие штуки сильно заводят. Особенно если речь идет о сильных и продуктивных продавцах.

План по увеличению продаж: поставьте ежедневные планы и контролируйте их исполнение

План по увеличению продаж включает в себя необходимость постановки ежедневных планов и контроль их исполнения.

Ежедневные планы для каждого менеджера являются результатом детальной декомпозиции прогноза по прибыли. Контролируйте ежедневную активность по трем точкам и тогда продажи вырастут.

1. Сотрудники должны несколько раз в день обращаться к своему отчету «факт оплат за день». Лучше делать это в одно и то же время. Такой подход мотивирует и дисциплинирует.

2. Контролируйте такой показатель как «процент выполнение плана на текущий день». Этот индикатор показывает сможет ли продавец выполнить план, если продолжит двигаться в том же темпе.

3. Следите за выполнением количественных показателей: звонки, встречи отправленные коммерческие предложения и т.д.

План по увеличению продаж: используйте постоянных клиентов по полной

План по увеличению продаж будет выполнен, если в полной мере задействовать текущую базу. В эффективных компаниях постоянными покупателями занимаются на регулярной основе. Это в большей мере исследовательский процесс, в результате которого принимаются те или иные решения.

1. Если у вас приличная клиентская база, то было бы неправильно не отслеживать ее состояние. Лучше всего в этом помогает ABCXYZ-анализ. Его проведение позволит разделить всех постоянных покупателей на 9 категорий по 2 критериям: кто платит больше и кто покупает чаще.

В частности, самые лучшие контрагенты попадают в AX, худшие в CZ. Затем, чтобы выполнить план по увеличению объема выручки, мы стимулируем миграцию в нужную категорию многообещающих клиентов и избавляемся от проблемных.

2. Реализация плана по увеличению выручки предполагает замер доли компании в покупателе, то есть какую часть ваша продукция занимает в общем объеме закупок клиента.

Чтобы получить эту информацию нужно выяснить у текущих покупателей:

Сколько продукта покупатель берет у вас, а сколько у конкурентов.
Что нужно сделать, чтобы покупали больше у вас.

3. План по увеличению количества успешно закрытых сделок еще и подразумевает работу с так называемым «отвалом» — пропавшими/отказавшимися заказчиками.

Что делать:

Внедрить отчетность, в которой указываются причины «отвала»
Составить скрипты, которые преодолевают сопротивление «исчезнувших» покупателей в зависимости от причин
Работать с «отвалом» на регулярной основе

По группам лидов;

переписка ведется прямо из CRM;

лиды распределяются между менеджерами эффективно и беспристрастно в случае невыполнения задач;

постановка групповых задач;

автоматизация выдачи скриптов.

2. Использование аналитической информации и отчетности:

составление ;
получение сквозной аналитики по каналам для оценки их эффективности и корректировки бюджетов;
работа и получение отчетов по сотрудникам, по воронкам, по каналам, по новым и старым клиентам и т. д.;
мониторинг достижения целей (план-факт).

Мы рассказали о том, какие действия должен в себя включать план по увеличению выручки. Возьмите их на вооружение и отслеживайте исполнение.