Отчет 23 н статистика. Законодательная база российской федерации. Контроль по показателям формы
Заключительным этапом разработки плана маркетинга является определение объёма продаж. Планированию объёма продаж, как правило, предшествует прогноз сбыта. Прогноз сбыта продукции включает определение основных объемных показателей деятельности предприятия и осуществляется на основе прогноза спроса, определенного для масштабов предприятия. Прогноз сбыта – это тот центр, вокруг которого концентрируется все планирование бизнеса. Прогноз сбыта разрабатывается для любого периода упреждения. Долгосрочный прогноз сбыта позволяет заложить фундамент для производства новых видов продукции и технологических процессов. Среднесрочный – это обычно проекция существующих тенденций в будущее с учётом возможного воздействия предполагаемых изменений в численности покупателей, конъюнктуры рынка и изменений других факторов.
Краткосрочный прогноз сбыта может быть сроком до одного года, используется в качестве основы для планирования маркетинга, обоснования планов сбыта.
Прогноз сбыта содержит разные измерители, но среди них обязательно должны быть количество единиц продукции и цена. При разработке прогноза сбыта пользуются той же информацией, что и при прогнозе . Это сведения о конъюнктуре рынка, состоянии экономики в целом, перспективы товарного предложения, условиях деятельности предприятия и т.д.
Прогноз сбыта и план сбыта строятся примерно по одной схеме, но план сбыта должен быть более детализированным, конкретным и увязан с финансово-организационными аспектами осуществления. Некоторые предприятия предпочитают не составлять план сбыта, ограничиваясь разработкой его прогноза и составлением политики сбыта.
Сегодня прогнозирование объёма продаж осуществляется двумя методами:
- методы экспертных оценок
- экономико-статистические методы
Метод экспертных оценок
В основе этого метода лежит изучение мнений специалистов предприятий-изготовителей, потребителей продукции о возможных объемах продукции предприятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза объема продаж: оптимистический, пессимистический и вероятностный. Ожидаемый объем продаж (ОП) в плановом периоде может быть определен по формуле:
ОП = (О + 4В+ П)/6
где О, В, П – объемы продаж – соответственно оптимистический, вероятностный, пессимистический.
Так как любой прогноз носит вероятностный характер, то рассчитывается доверительный интервал возможного объема продаж:
Д = ОП± 2(О-П)/6
где О-П/6 – стандартное отклонение оценок продаж.
При расчете объема продаж методом экспертных оценок большое значение имеет квалификация экспертов. Знание особенностей продукции, рынка, конкурентов, тенденции их развития способствуют повышению достоверности получения данных.
Экономико-статистические методы
Экономико-статистические методы включают широкий спектр различных методов. Не все они получили широкое распространение в практике . Наиболее популярными являются:
- Метод экстраполяции – определяет объем продаж как функцию времени (или иного фактора). Как обычно в таких случаях необходим учет динамического (временного) ряда показателя
- Метод скользящей средней величины продаж. Планируемый объем продаж определяется делением фактического объема продаж на продолжительность анализируемого периода. Скользящая средняя величина пересчитывается по мере получения новых значений;
- Метод доли рынка предприятия – в основе данные о среднегодовых темпах роста емкости целевого рынка в прошедшем периоде и планируемой доли предприятия в общем объеме продаж
ОП = Ер× Иср Д/100
где Ер – емкость целевого рынка в отчетном году, ед.
Иср – среднегодовой индекс роста емкости целевого рынка
Д – планируемая доля предприятия на целевом рынке в прогнозируемый период, %.
Планирование сбыта может происходить на основе показателей прибыли и рентабельности, необходимых фирме. Такой расчёт использует понятие «точка безубыточности» , которая характеризует пограничный, т.е. нулевой по прибыльности объём работы.
ОП = ПОИ/ 1-ПИ´ (руб.)
где ПОИ – постоянные издержки
ПИ´ – уровень переменных издержек в единице товара.
Знание пограничного объема, за которым для фирмы наступает сфера прибыльности, позволяет ей произвести выбор конкретной величины сбыта.
Использование точки безубыточности может способствовать обоснованию конкретного объёма продаж с учетом исходных данных по прибыли и рентабельности, а также складывающихся издержек, позволяет обосновать тот объем, который обеспечит получение предусматривающихся конечных результатов деятельности.
Метод прямого счёта
Метод прямого счёта – планирование осуществляется на основе рациональных норм расхода, потребления.
Эффективность применения того или иного метода прогноза продаж зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия.
Работа по планированию объема продаж заканчивается формированием портфеля заказов. Портфель заказов состоит из трёх разделов:
- текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия
- среднесрочных
- перспективных заказов
На все заказы, в первую очередь, текущие, должны быть заключены договора.
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про то, как составить план продаж.
Сегодня вы узнаете:
- Для чего необходим план продаж;
- Как его рассчитать и оформить;
- Как добиться от сотрудников выполнения плана.
Зачем нужен план продаж
Нужен ли план продаж на предприятии? Ответ однозначный – да. И не только тем, кто продает конкретные товары, но и работникам сферы услуг он тоже просто необходим.
- Для организации труда . Предприятие должно функционировать как налаженный механизм, когда каждый сотрудник имеет цель своей работы и знает, что он должен делать, чтобы ее достичь. У работников должны быть четкие представления о том, что их ждет после выполнения или невыполнения плана продаж.
- Для увеличения прибыли . Попробуйте перевести продавца с фиксированной заработной платы на минимальную ставку и премию за выполнение плана, и вы увидите, как мотивация сотрудника отразится на доходе компании.
- Для развития . увядает, если стоит на одном месте. Ставить перед собой цель и добиваться ее – вот задача для успешного предпринимателя. В противном случае его обгонят и «задавят» более амбициозные бизнесмены.
Виды планирования
В основе любого плана продаж лежит понимание того, какое минимальное и максимальное количество товаров должна продать компания для своего существования.
Наиболее важно для начинающих предпринимателей именно минимально допустимое значение, оно обозначает собой «дно», ниже которого функционировать уже невозможно. Для компаний, вышедших на путь роста и развития, важнее достижение максимальных планов.
Существует несколько видов планирования:
- Перспективное – долгосрочная стратегия на 5-10 лет;
- Текущее – разрабатывается на год, уточняет и корректирует показатели перспективного планирования;
- Оперативно-производственное – задачи делятся на более короткие отрезки (квартал, месяц и т. д.).
Правила создания плана продаж
Объем возможных продаж зависит от многих факторов. При создании плана необходимо учесть все моменты, важные для вашей сферы.
Например, это могут быть:
- Сезонность;
- Динамика развития и тенденции на рынке;
- Причины спада в прошлые периоды;
- Изменения в политике, экономике и законодательстве;
- Изменение ассортимента и цен;
- Каналы сбыта и потенциальные покупатели;
- Сотрудники;
- Реклама.
Порядок разработки плана продаж
Полный годовой план, основанный на глубоком анализе, создается несколько месяцев.
Чтобы получить адекватный результат и ничего не упустить необходимо:
- Проанализировать тенденции в политике и макроэкономике . Как изменяется ВВП страны? Что происходит с ценами на нефть, газ и с курсом валют? Не лишним будет ознакомиться с мнениями экспертов, ведущих экономических СМИ.
- Изучить ситуацию на рынке . Увеличится или уменьшится спрос? Появились ли новые конкуренты и потенциальные клиенты?
- Вывести статистику продаж по прошлым периодам . За год в целом и за каждый месяц в частности.
- Проанализировать причины спада и роста . Это может быть сезонность, изменения в политике компании, новый ассортимент, кадровые изменения. Составляя план на будущий год, обязательно опирайтесь на значимые моменты.
- Составить статистику продаж отдельно по продавцам и отделам . Ориентироваться на лидеров будет слишком оптимистично, но постарайтесь немного приблизить к ним среднее значение.
- Сформировать базу постоянных покупателей . Сколько прибыли они приносят, как часто и за какими товарами они приходят? Конечно, этот этап не относится к компаниям, ориентированным на разовые продажи.
- Поставить цель . На основе сделанного ранее анализа уже можно представить какие были продажи в прошлом году, и на сколько их возможно увеличить в будущем. Лучше поставить две цели: выполнимую и идеальную. Именно наличие второй будет напоминать, что не стоит останавливаться на достигнутом.
- Обсудить план с подчиненными . Установить сроки и личностные инструкции.
- Составить бюджет . Имея наглядный план продаж, проще рассчитать, сколько придется потратить на закупки, рекламу, на премии сотрудникам.
Методы расчета плана продаж
При расчете планируемых продаж можно использовать следующие методы:
- Субъективные: опросы, анкеты, решения, основанные на опыте предпринимателя;
- Объективные: тестовые продажи, анализ ранних периодов, статистика спроса.
Не существует универсального метода разработки плана продаж для любой компании. Каждое предприятие избирает свой способ, опираясь на потребности и особенности деятельности.
Методов множество, но не обязательно знать их все. Достаточно избрать несколько подходящих под определенный бизнес и использовать их в комплексе.
Рассмотрим подробнее несколько основных методов, применяемых при расчете плана продаж.
| Метод | Преимущества | Недостатки | Краткое описание |
| Анализ ожиданий покупателей | Оценка и подробная информация о товаре идет от потенциальных потребителей. Эффективно для новых продуктов | Возможны ошибки при определении группы покупателей. Зависимость от точности оценок | Применяются опросы потенциальных покупателей для оценки товара |
| Мнение персонала | Точность | Низкая объективность | План составляется на основе мнения продавцов |
| Коллективное мнение руководителей | Просто и быстро | Коллективная ответственность | Оценка руководителей усредняется, а если возникают сильные разногласия – проводится обсуждение |
| Метод Дельфи | Самый объективный из субъективных методов, влияние мнения группы сводится к минимуму | Долго и относительно дорого | Руководители компании (или другие сотрудники) составляют каждый свой прогноз относительно объема продаж (по продуктам и периодам) и передают его эксперту. Он формирует анонимное резюме и снова раздает его участникам исследования, которые изучают его и предлагают новый прогноз. Так продолжается до сглаживания всех разногласий. |
| Рыночный тест | Полная проверка реакции потребителей на товар и оценка | Открытость перед конкурентами, долго и дорого | В различных регионах проводятся тестовые продажи продукта |
| Анализ временных рядов | Объективно и дешево | Метод сложен в исполнении, не учитывает влияние маркетинговых кампаний, не подходит для новых товаров | Делится на три вида: скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание, декомпозиция |
| Статистический анализ спроса | Объективный и понятный результат, позволяет выявить скрытые факторы, влияющие на сбыт | Самый сложный и трудоемкий метод | Прогноз делается на основе всех факторов, влияющих на продажи (экономические индексы, колебания курса валют и другие) |
Анализ временных рядов
Скользящее среднее
По методу скользящего среднего прогнозируемые продажи в будущем периоде будут равны объему продаж за прошлые отрезки времени. При этом не учитываются никакие иные факторы. Чем больше периодов берется в расчет, тем точнее будет прогноз, именно поэтому данный метод не эффективен для молодых компаний.
Пример. В магазине канцтоваров за 2016 год продали 2700 шариковых ручек, за 2015 – 3140, за 2014 – 2900. Прогноз на 2017 год: (2700+3140+2900)/3=2910.
Экспоненциальное сглаживание
Метод создания краткосрочных прогнозов на основе анализа данных за прошедшие периоды. Удобен для прогнозирования развития розничных продаж. Позволяет рассчитать, сколько товара потребуется в следующий аналогичный период (месяц, неделю).
Константа сглаживания (КС) может быть от 0 до 1. При среднем уровне продаж она равна 0,2-0,4, а во время роста (например, праздничные дни) – 0,7-0,9. Наиболее подходящее значение КС определяется опытным путем – выбирается значение с наименьшей погрешностью за прошедшие периоды.
Формула: КС * Фактический спрос за текущий период + (1-КС) * Прогноз на текущий период .
Пример. За месяц в магазине канцтоваров продали 640 блокнотов при предыдущем прогнозе 610, КС – 0,3. Прогноз на следующий месяц: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.
Декомпозиция и коэффициент сезонности
Декомпозиция состоит из сезонности, тренда и цикличности. На практике многие предприниматели останавливаются на применении коэффициента сезонности. Он используется при создании плана продаж на основе дохода за прошлые периоды для предприятия, чей оборот зависит от сезонности.
Шаг 1. Определение сезонной динамики. Наглядным цифровым показателем здесь выступит коэффициент сезонности.
- Взять общую сумму продаж за прошлый год и разделить ее на 12. Таким образом, вы получите среднемесячное значение.
- Сумму продаж за каждый месяц расчетного года разделить на среднее значение.
Пример. За прошлый год магазин осуществил продаж на 850 000 руб. Из них 44 000 в январе, 50 000 в феврале и так далее. Среднемесячное значение 850000/12 = 70 830 руб. Коэффициент сезонности января: 44000/70830=0,62, для февраля: 50000/70830=0,71.
В итоге каждый месяц получит свой коэффициент. Для надежности стоит рассчитать такие коэффициенты за несколько прошлых лет и оставить для дальнейших действий их среднее значение.
Шаг 2. Определить цель. Например, вы ставите цель увеличить продажи на 20%. Расчет произвести просто: к сумме продаж за прошлый год нужно прибавить 20%.
850000+20% = 1 020 000 руб.
Шаг 3. Составить план продаж на месяц. Общий план на год далее предстоит разбить на более мелкие периоды – в нашем примере это месяцы.
- Годовую цель разделить на 12 – получится средний план на месяц.
- Умножить средний план на коэффициент сезонности по каждому месяцу.
Пример. Средний план на месяц: 1020000/12 = 85 000 руб. План на январь: 85000*0,62 = 52 700 руб., план на февраль: 85000*0,71 = 60 350 руб.
Итогом станет план продаж на каждый месяц. Если будет выполнен ежемесячный план, то будет достигнута и общая цель по увеличению продаж на год. Гораздо проще контролировать выполнение плана по небольшим временным отрезкам, и предпринимать оперативные меры, чем пытаться нагнать цель в последние месяцы года.
Оформление плана продаж
План продаж как документ состоит из нескольких пунктов.
Перечислим все основные по порядку:
- Шапка, состоящая из заголовка («План продаж отдела….») и указания автора («Составлен…» далее должность и Ф.И.О. составившего план).
- Первый пункт – сотрудники и достижения. Здесь стоит перечислить всех работников отдела, указать потребность в новых кадрах, если есть таковая, а также упомянуть ключевые достижения за прошлый период.
- Второй пункт – итоги прошлого периода. Для наглядности можно включить в документ график роста и спада продаж, привести итоговые значения не только по отделу в целом, но и по каждому сотруднику в частности, в процентном соотношении указать, насколько был перевыполнен или недовыполнен прошлый план.
- Третий пункт – план на будущий период. Указывается сумма плана, перечисляются основные планируемые сделки, клиенты, которые уже готовы заключить контракт и прочие моменты, обеспечивающие гарантию прибыли в новом периоде.
- Четвертый пункт – необходимые мероприятия. Далее, речь идет о действиях, которые еще только предстоит выполнить для достижения цели. Это могут быть изменения ценовой политики, рекламные акции, обновление технической базы компании и многие другие.
- Дата и подписи утвердивших план руководителей.
С получившимся документом должны ознакомиться все сотрудники фирмы. Только после коллективного обсуждения и утверждения план можно официально признавать «компасом», по которому будет двигаться компания в новом году, квартале или месяце.
Структуризация плана
План продаж – это карта для развития любого бизнеса, продающего товары или услуги. Без этой карты дело рискует заблудиться, ходить кругами или вовсе двигаться в обратном направлении. А чем подробнее карта – тем проще путнику не сбиться с пути.
Опираясь на особенности , поставьте цели сразу в нескольких направлениях:
- Доля регионального и макрорынка;
- Объем продаж в целом;
- Финансовая прибыль.
Каждый большой план по возможности разбивайте на более частные. По каждому направлению, продукту, по количеству клиентов и так далее, в зависимости от вашего бизнеса.
Чем больше компания, тем больше планов придется составить. Помимо генерального, общего для всех сотрудников плана продаж, свои цели должны быть у каждого филиала, подразделения, отдела, менеджера и простого продавца.
Подобная детализация плана необходима на каждом предприятии.
Структуризация плана в идеале должна происходить по всем доступным сечениям:
- Регионы (где и сколько будет продано);
- Продавцы (кто и сколько продаст);
- Товары (сколько чего будет продано);
- Время (когда и сколько будет продано);
- Каналы сбыта (кому и сколько будет продано);
- Характер продаж (сколько продаж гарантировано, а сколько только запланировано).
Распространенные ошибки
Ошибка 1. Прогноз продаж вместо плана. Прогноз может быть частью плана продаж, но никак не может заменять его. Прогноз лишь описывает ситуацию, которая может сложиться, а может и не сложиться в будущем.
План же содержит описание цели, которую необходимо достичь, и условия, которые потребуется для этого выполнить. Он подразумевает набор определенных инструментов, с помощью которых будет достигнут результат: рекламные акции, обучение сотрудников, снижение цен.
Ошибка 2. План построен на основе только прошлогодних достижений. Анализ плана продаждолжен учитывать все важные факторы. Недопустимо сбрасывать со счетов экономическую ситуацию в стране и регионе, конкурентов, новые технологии и другие изменения, которые безусловно повлияют на продажи.
Ошибка 3. Объединение всех покупателей в одно целое. Даже у самых маленьких торговых предприятий есть определенные группы покупателей. Они могут объединяться по различным признакам: покупающие одну категорию товара, постоянные покупатели или новые клиенты, совершающие случайные покупки в торговой точке или нашедшие ваши товары в интернете. Формируя план, необходимо учесть, что вы можете предложить каждой из групп, и что возможно получить взамен.
Ошибка 4. В плане не указаны сроки и ответственные лица. В плане продаж все должно быть четко: какая цель, когда должна быть выполнена, кем и засчет каких инструментов.
Ошибка 5. План недостаточно структуризирован. Свой индивидуальный план должен быть у каждого отдела и продавца в частности. Согласитесь, что когда нет собственного плана, слишком велико искушение возложить всю ответственность на коллег.
Ошибка 6. План не обсуждался с продавцами. План никогда не будет проработанным до конца, если его составлял один менеджер, руководствуясь лишь отчетами и графиками. Продавцы, работающие «на передовой», должны как минимум иметь возможность обсуждать план с руководством, а еще лучше непосредственно участвовать в создании плана продаж.
Будьте уверены, что план вы составили верно, если по итогам периода он оказался выполнен на 85-105%.
Как добиться выполнения плана
Одно дело составлять план для себя. Это может сделать стремящийся увеличить прибыль предприниматель или менеджер, нацеленный на карьерный рост.
Но совсем другая ситуация с планами для подчиненных. Не стоит строжайшим образом наказывать за каждое невыполнение плана продаж и держать сотрудников в ежовых рукавицах – это малоэффективно.
Лучше прислушайтесь к советам опытных предпринимателей:
- Коротко, но максимально полно сформулируйте, что вы хотите от своих работников. Лучше донести это до них в письменной форме.
- Стимулируйте финансово. Лучшие работники достойны премии.
- Установите бонусы не только за 100% выполнение, но и каждое преодоление некоего минимального порога (например, 60%). Пусть работник и не выполнил план, но видно, что он старался.
- Штрафуйте за систематические нарушения.
- Финансово зависеть от выполнения планов должна вся вертикаль сотрудников (от рядового продавца до топ-менеджера).
- Уважайте и цените своих сотрудников и стремитесь к тому, чтобы они любили свое место работы и были заинтересованы в развитии и процветании фирмы.
Реалистичность и исполнимость бюджета компании во многом зависит от того, насколько корректно составили план реализации продукции и, соответственно, спрогнозировали поступление выручки. В этом решении предлагается несколько способов планировать продажи, из которых можно выбрать наиболее подходящий под специфику деятельности компании.
Преимущества и недостатки
В решении подробно и на примерах раскрывается порядок планирования объемов реализации в натуральном и денежном выражении, а также согласования плана продаж с бюджетом доходов и расходов, движения денежных средств. Если планирование продаж – прерогатива коммерческой службы, предлагаемая методика пригодится собственнику бизнеса для проверки обоснованности и корректности заявленных цифр.
Так как большинство компаний работают в условиях конкуренции и успешность бизнеса зависит от возможности реализовать продукцию, рассмотрим вариант – когда план продаж служит отправной точкой при составлении бюджета.
Как организовать планирование продаж
Продажи, как правило, планируют коммерсанты и экономисты. Первые из них прогнозируют состояние рынка, взаимоотношения с покупателями, определяют величину коэффициентов роста продаж и (или) цен; вторые обеспечивают аналитический материал (на базе бухгалтерской и (или) управленческой отчетности). В зависимости от того, какие критерии особенно важны для предприятия, план продаж можно структурировать по-разному: по контрагентам, номенклатуре, группам цен, условиям, платежам и т. д. Продажи можно планировать на горизонт как в месяц, так и несколько лет. Как правило, их прогнозируют на год в разбивке по месяцам и на последующие несколько лет – без разбивки. При необходимости (сложном финансовом положении и угрозе кассовых разрывов) возможна большая детализация – например, только первый (ближайший) квартал раскрывается подекадно, а далее дается помесячный план.
Как подготовить план продаж
Для планирования «от достигнутого» основой служит информация о динамике продаж (в натуральном и стоимостном выражении) за предыдущий период, сопоставимый как по продолжительности, так и по сезонности с плановым. Это требование бывает трудно выполнить, так как продажи обычно прогнозируются в IV квартале, когда год еще не закончился и итоги по нему не подведены. В этом случае используют информацию о фактической реализации за 9 или 10 прошедших месяцев и плановой – за оставшееся до конца года время (ноябрь–декабрь).
Если компания применяет различные ставки НДС или занимается несколькими видами деятельности, предусматривающими разные системы налогообложения, то для нее особенно важно прогнозировать продажи в стоимостном выражении без НДС – так план будет корректнее. Это можно рекомендовать и компаниям, применяющим стандартный, 18-процентный НДС. В дальнейшем, при уточнении направлений использования базового прогноза (например, для подготовки бюджета движения денежных средств, для расчета налоговой нагрузки, для постановки задач отделу продаж и т. п.), следует рассчитывать выручку с НДС.
В зависимости от ассортимента продукции, количества контрагентов и других особенностей бизнеса могут использоваться различные методики планирования объема реализации: по одному продукту, с детализацией по контрагентам и номенклатуре, с учетом не только конечной стоимости, но и ее составляющих (количество, цена, ресурсные ограничения).
Самый простой способ спланировать продажи – взять объем реализации за базовый период (тот, что берется за основу, например, прошлый месяц или аналогичный месяц прошлого года – при планировании по месяцам) и скорректировать его на желаемый прирост по формуле 1.
Формула 1. Расчет плана продаж
Такой способ используется в том случае, когда компания выпускает только один продукт, а продажи планируются на один месяц или в течение года нет сезонных колебаний спроса.
Учесть структуру продаж.
Объем реализации может прогнозироваться в детальном виде, по товарам или (и) клиентам. Расчеты проводятся по формуле 1, но данные за базовый период берутся в той же аналитике (товары или покупатели). Более того, целевые коэффициенты роста продаж придется также задать индивидуально для каждого вида продукции (покупателя). Прогноз формируется на год в целом либо по периодам – но только при отсутствии сезонных колебаний спроса. При планировании в разрезе по клиентам коэффициенты устанавливаются в зависимости от состояния бизнеса контрагентов (например, если компания-покупатель активно развивается, можно планировать прирост продаж), исходя из достигнутых договоренностей, а также на основе экспертных оценок коммерсантов (см. таблицу 1. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам).
Таблица 1. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам
Пономенклатурный план реализации формируется с учетом индивидуальных коэффициентов роста продаж по каждому продукту, в зависимости от того, предполагается ли увеличить продажи или вывести товар с рынка (см. таблицу 2. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре).
Таблица 2. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре
Можно предусмотреть и двухуровневую структуру плана продаж:
- по контрагентам (покупателям) и закупаемой ими номенклатуре товаров (см. таблицу 3. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам и продукции);
- по номенклатуре и ее покупателям (см. таблицу 4. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре продукции и покупателям).
Этот способ позволяет подготовить более детализированный план. Целевые коэффициенты при этом устанавливаются с учетом как состояния взаимоотношений с покупателями, так и намерений компании по продвижению своих продуктов.
Таблица 3. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам и продукции
| Контрагент | Номенклатура | |||
| ООО «Елочка» | Конфеты «Бриз» | 1500,00 | 1,015 | 1522,50 |
| Конфеты «Грильяж» | 1000,00 | 1,040 | 1040,00 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 1500,00 | 1,070 | 1605,00 | |
| Конфеты «Солнышко» | 1000,00 | 1,050 | 1050,00 | |
| Итого | 5000,00 | 1,044 | 5217,50 | |
| ООО «Замок» | Конфеты «Бриз» | 5000,00 | 1,010 | 5050,00 |
| Конфеты «Грильяж» | 2000,00 | 1,040 | 2080,00 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 2000,00 | 1,075 | 2150,00 | |
| Конфеты «Солнышко» | 1000,00 | 1,015 | 1015,00 | |
| Итого | 10 000,00 | 1,030 | 10 295,00 | |
| ООО «Зебра» | Конфеты «Бриз» | 1000,00 | 1,110 | 1110,00 |
| Конфеты «Грильяж» | 500,00 | 1,090 | 545,00 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 1500,00 | 1,100 | 1650,00 | |
| Конфеты «Солнышко» | 1000,00 | 1,040 | 1040,00 | |
| Итого | 4000,00 | 1,086 | 4345,00 | |
| ООО «Кенгуру» | Конфеты «Бриз» | 7500,00 | 1,010 | 7575,00 |
| Конфеты «Грильяж» | 9500,00 | 1,040 | 9880,00 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 2000,00 | 1,050 | 2100,00 | |
| Конфеты «Солнышко» | 1000,00 | 1,030 | 1030,00 | |
| Итого | 20 000,00 | 1,029 | 20 585,00 | |
| Всего | 39 000,00 | 1,037 | 40 442,50 | |
Определение коэффициентов роста продаж по контрагентам с учетом закупаемой ими продукции дает несколько иные результаты, чем планирование только по покупателям или только по видам продукции. Принимая во внимание двухуровневую структуру продаж, нужно анализировать не только тенденции взаимоотношений с контрагентом, но и состояние рынка, соотносить интересы предприятия по продвижению того или иного продукта с потребностями и возможностями покупателей. Эта работа сложнее, но ее результаты ценнее для компании.
Таблица 4. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре продукции и покупателям
| Номенклатура | Контрагент | Объем продаж за базовый период, руб. | Коэффициент роста продаж, ед. | Планируемый объем продаж, руб. |
| Конфеты «Бриз» | ООО «Елочка» | 1500 | 1,015 | 1522,50 |
| ООО «Замок» | 5000 | 1,010 | 5050,00 | |
| ООО «Зебра» | 1000 | 1,110 | 1110,00 | |
| ООО «Кенгуру» | 7500 | 1,010 | 7575,00 | |
| Итого | 15 000 | 1,017 | 15 257,50 | |
| Конфеты «Грильяж» | ООО «Елочка» | 1000 | 1,040 | 1040,00 |
| ООО «Замок» | 2000 | 1,040 | 2080,00 | |
| ООО «Зебра» | 500 | 1,090 | 545,00 | |
| ООО «Кенгуру» | 9500 | 1,040 | 9880,00 | |
| Итого | 13 000 | 1,042 | 13 545,00 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | ООО «Елочка» | 1500 | 1,070 | 1605,00 |
| ООО «Замок» | 2000 | 1,075 | 2150,00 | |
| ООО «Зебра» | 1500 | 1,100 | 1650,00 | |
| ООО «Кенгуру» | 2000 | 1,050 | 2100,00 | |
| Итого | 7000,00 | 1,072 | 7505,00 | |
| Конфеты «Солнышко» | ООО «Елочка» | 1000,00 | 1,050 | 1050,00 |
| ООО «Замок» | 1000,00 | 1,015 | 1015,00 | |
| ООО «Зебра» | 1000,00 | 1,040 | 1040,00 | |
| ООО «Кенгуру» | 1000,00 | 1,030 | 1030,00 | |
| Итого | 4000,00 | 1,034 | 4135,00 | |
| Всего | 39 000,00 | 1,037 | 40 442,50 | |
Учесть факторы, влияющие на рост продаж
На величину выручки влияют два показателя: цена и объем продаж в натуральном выражении. При планировании можно учитывать желаемую динамику каждого из них. Различные источники прироста (цена и количество) принимаются во внимание при формировании целевого процента увеличения (прироста) продаж (см. формулу 2 Расчет целевого процента прироста продаж):
Формула 2. Расчет целевого процента прироста продаж
Например, перед коммерсантами поставили задачу: увеличить объем продаж на 10 процентов. При этом не уточняется, что должно быть источником этого роста. Можно сформулировать цель четче: увеличить количество продаваемого товара на 5 процентов при росте цен на 6 процентов. В этом случае целевой прирост продаж будет равен 11,3 процента ((100% + 5%) × (100% + 6%) : 100% – 100%). Применяя этот способ планирования продаж, нужно учитывать двухуровневую структуру прогноза реализации продукции – ее можно раскрыть как по видам продукции с разделением по контрагентам, так и наоборот (см. таблицу 5. План продаж с учетом динамики цен и объемов реализации). Если у компании большой ассортимент продукции или широкий круг контрагентов, номенклатуры или клиентов лучше объединить в группы. Например, контрагентов можно агрегировать по регионам, масштабам закупок, целям приобретения товара, способам оплаты и т. п.
Таблица 5. План продаж с учетом динамики цен и объемов реализации
| Контрагент | Номенклатура | Факт | Коэффи- циент роста цен, ед. | Коэффи- циент роста объема реализации, ед. | Коэффи- циент роста продаж, ед. | План | ||||
| Цена, руб. | Коли- чество, кг | Объем продаж, руб. | Цена, руб. | Количество, кг | Объем продаж, руб. | |||||
| ООО «Елочка» | Конфеты «Бриз» | 50,00 | 30,00 | 1500,00 | 1,05 | 1,06 | 1,113 | 52,50 | 31,80 | 1669,50 |
| Конфеты «Грильяж» | 100,00 | 10,00 | 1000,00 | 1,03 | 1,06 | 1,092 | 103,00 | 10,60 | 1091,80 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 25,00 | 60,00 | 1500,00 | 1,04 | 1,07 | 1,113 | 26,00 | 64,20 | 1669,20 | |
| Конфеты «Солнышко» | 40,00 | 25,00 | 1000,00 | 1,05 | 1,05 | 1,103 | 42,00 | 26,25 | 1102,50 | |
| Итого | – | 125,00 | 5000,00 | – | –- | – | – | 132,85 | 5533,00 | |
| ООО «Замок» | Конфеты «Бриз» | 40,00 | 125,00 | 5000,00 | 1,07 | 1,09 | 1,166 | 42,80 | 136,25 | 5831,50 |
| Конфеты «Грильяж» | 100,00 | 20,00 | 2000,00 | 1,04 | 1,08 | 1,123 | 104,00 | 21,60 | 2246,40 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 20,00 | 100,00 | 2000,00 | 1,06 | 1,05 | 1,113 | 21,20 | 105,00 | 2226,00 | |
| Конфеты «Солнышко» | 40,00 | 25,00 | 1000,00 | 1,10 | 1,06 | 1,166 | 44,00 | 26,50 | 1166,00 | |
| Итого | – | 270,00 | 10 000,00 | – | – | – | – | 289,35 | 11 469,90 | |
| ООО «Зебра» | Конфеты «Бриз» | 50,00 | 20,00 | 1000,00 | 1,08 | 1,10 | 1,188 | 54,00 | 22,00 | 1188,00 |
| Конфеты «Грильяж» | 100,00 | 5,00 | 500,00 | 1,09 | 1,06 | 1,155 | 109,00 | 5,30 | 577,70 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 25,00 | 60,00 | 1500,00 | 1,11 | 1,10 | 1,221 | 27,75 | 66,00 | 1831,50 | |
| Конфеты «Солнышко» | 40,00 | 25,00 | 1000,00 | 1,06 | 1,09 | 1,155 | 42,40 | 27,25 | 1155,40 | |
| Итого | – | 110,00 | 4000,00 | – | – | – | – | 120,55 | 4752,60 | |
| ООО «Кенгуру» | Конфеты «Бриз» | 34,90 | 215,00 | 7500,00 | 1,20 | 1,10 | 1,320 | 41,88 | 236,39 | 9900,00 |
| Конфеты «Грильяж» | 95,00 | 100,00 | 9500,00 | 1,09 | 1,03 | 1,123 | 103,55 | 103,00 | 10 665,65 | |
| Конфеты «Сладкоежка» | 20,00 | 100,00 | 2000,00 | 1,08 | 1,04 | 1,123 | 21,60 | 104,00 | 2246,40 | |
| Конфеты «Солнышко» | 40,000 | 25,00 | 1000,00 | 1,06 | 1,06 | 1,124 | 42,40 | 26,50 | 1123,60 | |
| Итого | – | 440,00 | 20 000,00 | – | – | – | – | 469,89 | 23 935,65 | |
| Всего | – | 944,90 | 39 000,00 | – | – | – | – | 1012,64 | 45 691,15 | |
Ситуация: как составить прогноз поступления выручки исходя из бюджета продаж
Для подготовки бюджета движения денежных средств необходимо планировать продажи по месяцам, желательно в разрезе контрагентов, так как это позволит учитывать динамику дебиторской задолженности. Выручка прогнозируется с НДС. Если компания не применяет специальные ставки этого налога (10% и 0%), то весь запланированный объем продаж умножается на 18 процентов (см. таблицу 8. План продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств). В обратном случае потребуется группировать контрагентов и продажи по ним, а затем умножить полученные объемы реализации на соответствующие ставки налога. Составляя бюджет движения денежных средств, не забудьте скорректировать план продаж на прирост и погашение дебиторской задолженности. Если условия платежа для всех контрагентов одинаковы (например, оплата в течение 14 календарных дней после отгрузки), можно уточнять общий план продаж на переходящую дебиторскую задолженность. При различных условиях оплаты необходимо группировать покупателей по длительности отсрочки (см. таблицу 9. Корректировка плана продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств).
Таблица 6. План продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств (фрагмент)
| Контрагент | Январь | … | Декабрь | Итого за год | ||||||
| Коэффициент роста продаж, ед. | Планируемый объем продаж, руб. | … | Объем продаж за аналогичный период прошлого года, руб. | Коэффициент роста продаж, ед. | Планируемый объем продаж, руб. | Объем продаж за аналогичный период прошлого года, руб. | Коэффициент роста продаж, ед. | Планируемый объем продаж, руб. | ||
| ООО «Елочка» | 500,00 | 1,05 | 525,00 | … | 400,00 | 1,05 | 420,00 | 6000,00 | 1,05 | 6300,00 |
| ООО «Замок» | 600,00 | 1,04 | 624,00 | … | 700,00 | 1,04 | 728,00 | 7800,00 | 1,04 | 8112,00 |
| ООО «Зебра» | 300,00 | 1,10 | 330,00 | … | 150,00 | 1,10 | 165,00 | 3000,00 | 1,10 | 3300,00 |
| ООО «Кенгуру» | 2000,00 | 1,03 | 2060,00 | … | 1500,00 | 1,03 | 1545,00 | 21 000,00 | 1,03 | 21 630,00 |
| Всего | 3400,00 | – | 3539,00 | … | 2750,00 | – | 2858,00 | 37 800,00 | – | 39 342,00 |
| НДС (18%) | 612,00 | – | 637,02 | … | 495,00 | – | 514,44 | 6804,00 | – | 7081,56 |
| Всего с НДС | 4012,00 | – | 4176,02 | … | 3245,00 | – | 3372,44 | 44 604,00 | – | 46 423,56 |
Таблица 7. Корректировка плана продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств (фрагмент)
| Показатель | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | … |
| Дебиторская задолженность на начало периода, руб. | 30 000 | 31 250 | 27 500 | 32 750 | 36 250 | … |
| Объем продаж, руб. с НДС, в т. ч.: | 75 000 | 65 000 | 74 000 | 85 000 | 73 000 | … |
| с отсрочкой платежа 14 календарных дней (приблизительно 50% продаж оплачивается в следующем месяце) | 50 000 | 45 000 | 57 000 | 60 000 | 55 000 | … |
| ООО «Елочка» | 20 000 | 25 000 | 27 000 | 30 000 | 25 000 | … |
| ООО «Замок» | 30 000 | 20 000 | 30 000 | 30 000 | 30 000 | … |
| с отсрочкой платежа 7 календарных дней (приблизительно 25% продаж оплачивается в следующем месяце) | 25 000 | 20 000 | 17 000 | 25 000 | 18 000 | … |
| ООО «Зебра» | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | … |
| ООО «Кенгуру» | 15 000 | 10 000 | 7000 | 15 000 | 8000 | … |
| Плановая дебиторская задолженность, руб., в т. ч. длиной: | 31 250 | 27 500 | 32 750 | 36 250 | 32 000 | … |
| 14 дней | 25 000 | 22 500 | 28 500 | 30 000 | 27 500 | … |
| 7 дней | 10 000 | 5000 | 4250 | 6250 | 4500 | … |
| Поступления с учетом прироста (погашения) дебиторской задолженности (дебиторская задолженность на начало периода + объем продаж – плановая дебиторская задолженность) | 73 750 | 68 750 | 68 750 | 81 500 | 77 250 | … |
Ситуация: как учесть в прогнозе продаж маркетинговые акции и периоды дефицита
Планировать продажи нужно исходя из спроса, а не динамики объемов реализации за прошлые периоды. Ведь спрос может быть искусственно ограничен размерами поставок или дефицитом на складе. Когда для прогнозов используются заниженные оценки – это приводит к очередному дефициту. Ситуация с маркетинговыми акциями обратная. На некоторое время спрос искусственно увеличен проводимой акцией. Если при планировании закупок ориентироваться на данные за этот период, то ожидания будут необоснованно завышены.
Существует несколько подходов к обработке информации за периоды маркетинговых акций и дефицита. Один из способов – полностью исключить периоды с недостоверными показателями и не учитывать их при планировании. Однако, применяя такой подход, можно столкнуться с тем, что будет упущена значимая информация об изменении тренда продаж или о сезонности. Более того – существенно сократится объем исторических данных. Поэтому лучше воспользоваться альтернативным способом и провести восстановление спроса – очистить его от нехарактерных пиков и спадов. Самое простое – заменить эти значения средними показателями за достоверные периоды. Более сложный вариант – с помощью ретроспективного прогнозирования сформировать данные на прошлые периоды маркетинговых акций и дефицита.
Полученные восстановленные показатели служат более точной оценкой реальному спросу на продукцию. Кроме того, на основе этой информации можно рассчитать упущенную выгоду от дефицита и дополнительную прибыль от проведенной маркетинговой акции. Иногда следует рассматривать как недостоверный и период снижения спроса после маркетинговой акции. Во время нее покупатели приобретают товары на более длительный срок, чем обычно. Часто за значительным подъемом следует спад продаж. Восстанавливая спрос за этот период, можно посчитать негативный эффект от проведения маркетинговой акции. Сопоставление данных (фактических за период спада продаж после маркетинговой акции и с учетом восстановленного спроса за это же время) позволит оценить рентабельность проведенной акции и принять решение о целесообразности ее повторения. После дефицита, напротив, может наблюдаться рост продаж. Однако стоит учитывать то, какие товары реализует компания. Если они могут быть легко приобретены покупателями у других поставщиков, то резкого всплеска спроса не будет и данные за этот период можно будет считать достоверными.
Планирование оборота начинается с выхода на показатель лидогенерации. Именно он является основой основ будущей выручки, а значит и прибыли.
Прогнозная цифра ежемесячного трафика рассчитывается, исходя из запланированного оборота. Для этого еще нужно знать свой средний чек и общую .
Это задача в 2 действия.
- Сначала считаем количество оплаченных сделок для достижения выручки:
Количество успешных сделок = выручка / средний чек
2. Теперь подсчитаем количество лидов, необходимое для закрытия полученного количества успешных сделок:
Количество лидов = количество успешных сделок х 100 / конверсия
Соблюдение планов по лидогенерации дисциплинирует и приведет к 2-кратному увеличению заявок в самом ближайшем будущем.
Стоит помнить не только о количестве лидов, но и об их качестве. Для этого используйте 2 инструмента.
Воспользуйтесь сервисами, которые помогают увидеть зависимость между размером выручки и качеством заявки, полученной от той или иной маркетинговой активности.
Следите за показателем конверсии. Если он резко снижается уже при переходе с первого этапа воронки на второй, то это может быть признаком того, что вы получаете нецелевые лиды.
Планирование объема продаж: этап 2 – промежуточная активность
Важно учитывать влияние промежуточных показателей активности отдела на прогнозный размер выручки. К ним могут относиться:
- количество звонков;
- количество встреч;
- количество отправленных коммерческих предложений;
- количество выставленных счетов;
После того как они будут определены, планирование размера выручки в части промежуточной активности, нельзя считать оконченным. Сравните их с эталонными показателями по своей отрасли. Они должны примерно им соответствовать.
- 150 звонков в масс-маркете
- 250 звонков в рознице
- 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
- 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
- 15 звонков в день при наличии встреч
- 25 встреч в FMCG секторе
- 8 встреч в рознице
- 2 встречи в В2 при условии, что нет звонков
- 1 встреча в B2B, если есть звонки
Планирование объема продаж: этап 3 – прогноз для сотрудника
Важная часть планирования – постановка индивидуальных задач для каждого сотрудника. Рассчитайте персональный план для каждого продавца, опираясь на 3 показателя.
- Общие прогнозируемые показатели активности для всего отдела
- Индивидуальная фактическая и прогнозная конверсия самого продавца
- Эталонные стандарты труда по отрасли
Чтобы эти планы в разрезе личных достижений подчиненного трансформировались в реальные действия, поработайте с ним по технологии постановки целей — SMART.
Цель должна быть:
S - specific - конкретной
Планирование объема продаж сотрудника – это как раз о той самой точечной конкретности, из которой потом сложится общая картина и общий прогноз. Известно, что для того чтобы цели стать конкретной, нужно знать 3 вещи.
- Что мы достигаем?
- В каком количестве это измеряется?
- Когда мы достигнем этого?
В случае прогноза для сотрудника тут как раз все просто.
- У него есть задача выполнить план продаж, чтобы осуществить свою личную мечту / цель / решить проблему.
- Ему спускается конкретная цифра (высчитанная, исходя из общей прибыли, выручки, конверсии из заявки в оплату, ежедневной активности и т.д.)
- Срок обычно – месяц.
M - measurable - измеримой
Измеримость планов отдельного продавца заключается в установлении величины конкретных показателей. К таким относятся показатели результата за день, неделю, то есть сколько выполнено и сколько осталось до конца отчетного периода (дня, недели, месяца).
Кроме того, измеримость цели прогноза для сотрудника составляют и количественные показатели его промежуточной ежедневной активности. Получается, что вы должны:
- подсчитать эти показатели в общем;
- определить их для каждого продавца;
- соотнести их со стандартами труда в отрасли;
- иметь оптимальную функциональную структуру отдела и количество сотрудников для того, чтобы эти показатели выполнялись.
A - achievable, ambitious, agresive, аttractive - достижимой, амбициозной, агрессивной, привлекательной
Когда мы говорим о сотруднике, то из всех этих категорий выбираем «достижимость». Категория «A» по «SMART» — самая психологичная. Это тот момент, когда выполнение предварительно рассчитанных промежуточных ежедневных показателей для каждого продавца должно стать его главной идеей.
Сотрудник должен четко на основании конкретных кейсов видеть созависимость между его 50 звонками, 5 отправленными коммерческими предложениями, 2 встречами и денежным результатом. Чтобы это происходило и результат отложился в голове подчиненного, нужно внедрить несколько идей.
1. Продажи – это, как говорят на западе «big numbers game». В общем смысл в том, что количество усилий в этой сфере работает на качество результата.
2. Усилия должны затрачиваться равномерно, следуя определенному графику. Например, каждый час рабочего времени, отведенного на прозвон, разбивается на 50 минут работы и 10 минут отдыха.
3. Необходимо работать над качеством каждого этапа продаж: приветствием, выявлением потребности, презентацией, отработкой возражений, закрытием сделки. И в этом сотруднику «поможет» оценка его действий по листам развития.
R - relevant, resource - согласованной
Так как релевантность общей цели планирования объема продаж должна быть проверена на самых верхних уровнях планирования, то и релевантность цели по персональному прогнозу сотрудника вообще уже не подвергается сомнению.
Конечно же, упорный труд, который состоит в выполнении тех самых ежедневных показателей на указанных выше условиях, приведет продавца к его заветной мечте. Тут остается только напоминать о том, чего хочет добиться человек.
T - time bound - ограниченной во времени
Тут вы просто вместе с сотрудником решаете, за сколько месяцев труда удастся выполнить его личную цель.
Фактически, поработать по SMART означает поставить перед продавцом такую личную цель, достижение которой одновременно бы вело и к выполнению плана.
Для этого необходимо нарисовать перед сотрудником картину радужного будущего. Легче всего это сделать, оперируя не сухими цифрами, а конкретными вещами: квартирами, машинами, айфонами, которые человек купит на бонусы, полученные за выполнение поставленных задач.
Есть 5 эффективных способов составления плана продаж.
- Планирование «от достигнутого»: берем результат прошлого периода и умножаем на 10-15%.
- Ориентация на лучших. Возьмите результаты ваших звездных сотрудников и с небольшой корректировкой сделайте их планом для всех.
- Ориентация на конкурентов. Здесь важно получить действительно достоверную информацию о конкуренте.
- Планирование исходя ваших потребностей, которые отражены в вашем бизнес-плане.
- Планирование на основании вашей с четким представлением по таким цифрам, как:
время одного холодного звонка,
время на сбор информации о потенциальном клиенте,
сколько надо сделать звонков, чтобы добраться до ЛПР,
сколько встреч реально может провести в день один менеджер,
конверсия встреч в заказы,
количество повторных продаж,
средний чек.
Имея на руках эти цифры, вы можете составить реалистичный план продаж.