С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Операционный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства и только в известных переделах.

В зависимости от особенностей деятельности и масштабов организации конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей единственным магазином, стратегической будет перспектива в один-два года, поскольку через это время она может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время для крупного судостроительного концерна, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, один-два года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться перспективы в пять- десять лет.

С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность компании, в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, а в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.

Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности компании на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров; претворяется в жизнь в форме стратегических планов.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от одного до пяти лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь; обычно производится в форме бизнес-планов или инвестиционных проектов.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетов - документов, содержащих плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Текущая, повседневная деятельность компании в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 10.1. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, компоненты которого приведены в табл. 2.4 в параграфе 2.1.3.

Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты .

Рис. 10.1.

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов различны, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо одном горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах компании, если трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств втянут ее в долгие судебные разбирательства и поставят на грань выживания. Неправильно выбранная стратегия может привести к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно бы они ни разрабатывались.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды.

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее.

Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самой организации ошибки, допущенные при разработке бюджетов, чреваты тем, что могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, то серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике, особенно если для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 1960-х гг. все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло вскоре, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. И тогда на рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно выбравшие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).

• Процесс сравнения фактически достигнутых показателей с целями организациина соответствующий период называется контролем с прямой связью (о процедурах контроляс прямой и обратной связью см. параграф 12.1.1).

В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа:

краткосрочное;

среднесрочное;

долгосрочное.

Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Краткосрочно% планирование - это разработка планов на один год.

Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.

Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды - от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегическое планирование - это определение общих направлений деятельности организации, разработка ее действий в ответ на объективные внешние и внутренние обстоятельства. Обычно оно бывает рассчитано на длительный период. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности персонала.

Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично долгосрочный периоды.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос - чего хочет добиться организация? Тактическое же планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого состояния.

Процесс планирования в организации можно представить в виде следующего алгоритма. Вначале принимается решение о создании нового бизнеса или о расширении текущей деятельности организации. После принятия данного решения проводится анализ собственных возможностей и способности его осуществить. На следующем этапе выбирается и уточняется номенклатура товаров и услуг, которые намечаются к выпуску.

Данный этап включает следующие подэтапы: исследование потенциального (целевого) рынка выбранных товаров и услуг и его взаимодействия с другими рын ками, а также потенциальных конкурентов; оценка и прогнозирование объема продаж; оценка ареала потребителей и определение территориальной привязки планируемых производственных мощностей.

После этого разрабатывается план производства под планируемые производственные мощности, который включает в себя:

разработку юридической схемы планируемого бизнеса;

формирование учетной политики и организацию бухгалтерского учета;

формирование портфелей контрактов (договор и/или протокол намерений) с поставщиками и потребителями со всеми условиями поставок;

формирование портфеля поставщиков оборудования, технологий и строительно-монтажных организаций со всеми условиями;

определение форм и видов страхования планируемого бизнеса.

На основании всех прогнозов и данных предыдущих этапов

разрабатывается и моделируется финансовый план с различными временными горизонтами, детализацией и сценарными планами с обязательным моделированием всего спектра рисков.

На последнем этапе составляется резюме бизнес-плана. Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером организации, активностью целевого рынка сбыта, эффективностью конкурентов, а также стратегическими целями и задачами планируемого бизнеса и перспективами роста организации.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна вне зависимости от объема необходимых инвестиций и масштабов организации и времени ее жизни. Объем бизнес-плана зависит от его целей. Если это план внутрифирменного развития, то его объем регламентируется только внутренними стандартами организации. Бизнес-план для получения небольших или средних инвестиций обычно состоит из 20 - 30 с., а бизнес-план, цель которого - привлечение крупных инвестиций, капитала, может составлять до 100 с. без учета приложений. Данные требования по объему достаточно условны и, в конечном счете, определяются инвесторами и их экспертами.

Общие требования, предъявляемые к бизнес-плану, можно сформулировать следующим образом: он должен быть лаконичным, четким, емким, грамотным, быть понятным финансистам инвесторов, партнерам по бизнесу и быть выполнен с учетом требований, стандартов инвесторов.

В связи с целями и задачами бизнеса, множеством требований и стандартов инвесторов и отсутствием единого общепринятого стандарта существуют различные структуры бизнес-плана с той или иной степенью конкретизации, детализации его разделов. Более подробно наименование, количество, содержание, цели и задачи разделов будут рассмотрены далее.

Финансовое планирование представляет собой процесс раз­работки системы финансовых планов и плановых (нормативных) по­казателей по обеспечению развития предприятия необходимыми фи­нансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование на предприятии базируется на исполь­зовании трех основных его систем:

1. Перспективного планирования финансовой деятельности пред­приятия.

2. Текущего планирования финансовой деятельности предприятия.

3. Оперативного планирования финансовой деятельности пред­приятия.

Каждой из этих систем финансового планирования присущи осо­бые методические подходы к осуществлению, формы реализации резуль­татов и определенный период (плановый горизонт) охвата (табл. 2.1):

Таблица 2.1

Характеристика основных систем внутрифирменного финансового планирования

Системы финансового планирования	Основной методический подход к осуществле­нию плани­рования	Формы реализации результатов финансового планирования	Период (горизонт) планиро­вания
1. Перспективное финансовое планирование	Прогнозирова­ние	Разработка долгосроч­ного финансового пла­на по важнейшим на­правлениям финансо­вой деятельности пред­приятия	до 3-х лет
2. Текущее плани­рование финан­совой деятель­ности	Технико-экономи- ческое обоснование	Разработка текущих фи­нансовых планов по от­дельным аспектам фи­нансовой деятельности предприятия
3. Оперативное планирование финансовой деятельности	Бюджетирова­ние	Разработка и доведе­ние до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других оперативных плановых заданий по всем основ­ным вопросам финан­совой деятельности	месяц, квартал

Все системы внутрифирменного финансового планирования на­ходятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последователь­ности. На первоначальном исходном этапе этого процесса осуществ­ляется перспективное финансовое планирование, которое призвано реализовать стратегические цели развития предприятия, а также опре­делить задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование формируя плановые за­дания финансового развития предприятия в рамках предстоящего года, создает основу для разработки и доведения до исполнителей опера­тивных бюджетов (и других форм оперативных плановых заданий) по всем основным вопросам финансовой деятельности.

I . Система перспективного финансового планирования является наиболее сложной из рассматриваемых систем и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Это планирование состоит в разработке прогноза основных показателей финансовой де­ятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный пе­риод.

Исходными предпосылками для разработки долгосрочного финан­сового плана по Важнейшим направлениям финансовой деятельнос­ти предприятия являются:

1. Цели финансовой стратегии предприятия (выраженные конкретными количественными целевыми показателями).

2. Финансовая политика предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности (отражается в системе разработанной фи­нансовой стратегии).

3. Прогнозируемая конъюнктура финансового рынка в разрезе основных его видов - кредитного, фондового, валютного и др.

4. Прогнозируемые изменения других факторов внешней среды и внутреннего развития предприятия.

5. Результаты горизонтального (трендового) анализа важнейших показателей финансовой деятельности предприятия за ряд предшеству­ющих лет.

Поскольку ряд исходных предпосылок долгосрочного финансо­вого плана по важнейшим направлениям финансовой деятельности предприятия носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны доволь­но высок, этот план желательно разрабатывать в нескольких вариан­тах- „ оптимистическом", „реалистическом", „пессимистическом".

Долгосрочный финансовый план по важнейшим направлениям финансовой деятельности предприятия составляется, как правило, на предстоящие три года с разбивкой по отдельным годам прогнозируемо­го периода. Форма такого плана носит произвольный характер, но в нем должны получить отражение наиболее важные параметры финансового развития предприятия, определяемые целями его финансовой страте­гии. К числу основных из таких параметров относятся:

¨ прогнозируемая сумма активов предприятия (в целом, в т.ч. обо­ротных);

¨ прогнозируемая структура капитала (соотношение собственного и заемного его видов);

¨ прогнозируемый объем реального инвестирования предприятия;

¨ прогнозируемые сумма чистой прибыли предприятия и показатель рентабельности собственного капитала;

¨ прогнозируемая сумма амортизационного потока (в соответствии с избранной амортизационной политикой предприятия);

¨ прогнозируемое соотношение распределения чистой прибыли пред­приятия на потребление и накопление (в соответствии с избранной дивидендной политикой предприятия);

¨ прогнозируемая сумма чистого денежного потока предприятия.

В процессе прогнозирования основных показателей долгосроч­ного финансового плана предприятия используются следующие основ­ные методы:

1. Метод корреляционного моделирования. Сущность этого ме­тода заключается в установлении корреляционной зависимости меж­ду двумя рассматриваемыми показателями в динамике и последующем прогнозировании одного из них в зависимости от изменения другого (базового). В финансовом менеджменте широкое распространение по­лучило прогнозирование суммы активов предприятия (в целом и от­дельных их видов), а также некоторых других показателей в зависи­мости от изменения объема реализации продукции.

2. Метод оптимизационного моделирования. Его сущность зак­лючается в оптимизации конкретного прогнозируемого показателя в зависимости от ряда условий его формирования. Этот метод исполь­зуется в финансовом менеджменте при прогнозировании структуры капитала, чистой прибыли и некоторых других показателей.

3. Метод многофакторного экономико-математического моде­лирования. Сущность этого метода состоит в том, что прогнозируемый показатель определяется на основе конкретных математических мо­делей, отражающих функциональную взаимосвязь его количествен­ного значения от системы определенных факторов, также выражен­ных количественно. В финансовом менеджменте широко используются разнообразные модели устойчивого роста предприятия, определяющие объемы его внешнего финансирования в зависимости от темпа роста реализации продукции (или в обратной постановке) и другие.

4. Расчетно-аналитический метод. Его сущность состоит в пря­мом расчете количественных значений прогнозируемых показателей на основе использования соответствующих норм и нормативов. В фи­нансовом менеджменте этот метод используется при прогнозировании суммы амортизационного потока (на основе использования разных методов амортизации), а соответственно и чистого денежного потока (при ранее спрогнозированной сумме чистой прибыли предприятия).

5. Экономико-статистический метод. Сущность этого метода | состоит в исследовании закономерностей динамики конкретного пока­зателя (определении линии его тренда) и распространении темпов этой динамики на прогнозируемый период. Несмотря на относительную про­стоту этого метода, его использование дает наименьшую точность про­гноза, так как не позволяет учесть новые тенденции и факторы, влия­ющие на динамику рассматриваемого показателя. Этот метод может применяться в прогнозных расчетах лишь при неизменности условий формирования того или иного финансового показателя, что в наших экономических условиях весьма проблематично.

В процессе прогнозирования основных показателей долгосроч­ного финансового плана предприятия могут быть использованы и дру­гие методы (метод экспертных прогнозных оценок, балансовый и т.п.).

II . Система текущего финансового планирования базируется на разработанном долгосрочном плане по важнейшим аспектам финан­совой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкрет­ных видов текущих финансовых планов, которые позволяют опреде­лить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспе­чить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовых планов предприятия являются:

¨ прогнозируемые показатели долгосрочного финансового плана пред­приятия;

¨ планируемые объемы производства и реализации продукции и дру­гие экономические показатели операционной деятельности предпри­ятия;

¨ система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат

¨ отдельных ресурсов;

¨ действующая система ставок налоговых платежей;

¨ действующая система норм амортизационных отчислений;

¨ средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансо­вом рынке;

¨ результаты финансового анализа за предшествующий год.

Если экономическая ситуация в стране и конъюнктура товарного и финансового рынков на предстоящий год прогнозируются как нестабильные, текущие финансовые планы предприятия по основным показателямжелательно разрабатывать в нескольких вариантах - от „оптимистического" до „пессимистического".

В процессе разработки отдельных показателей текущих финансовых планов используются преимущественно следующие методы:

¨ технико-экономических расчетов;

3. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. Типы планирования

3.1.3. Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

Долгосрочное планирование;

Среднесрочное планирование;

Краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией – по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достиже­ния целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Предыдущая

Сверхзадача любой коммерческой компании состоит в получении дохода сейчас и в будущем. Каждая компания имеет свои долгосрочные финансовые цели. Проблема управления состоит в том, чтобы организовать ежедневную согласованную работу многих тысяч людей так, чтобы каждое действие приближало достижение долгосрочных целей.

Ответственность за достижение долгосрочных целей компании, впрочем, как и за их постановку, несут собственники и акционеры. С другой стороны, большинство работников компании, выполняя свои ежедневные обязанности, даже не задумываются, а зачастую и не знают об истинных долгосрочных целях.

Очевидно, что для достижения долгосрочных финансовых целей компании необходимо последовательное достижение промежуточных временных целей (месячных, годовых, пятилетних). Но финансовые цели могут быть достигнуты только при одновременном достижении к определенным датам (конец финансового года, конец месяца и пр.) целей функциональных (по производству, закупкам, сбыту и пр.).

Таким образом, чрезвычайно важным становится процесс декомпозиции* финансовых целей компании на функциональные цели, ответственность за которые несут соответствующие функциональные руководители, а также синхронизация и балансировка всех целей для каждого уровня управления компанией.

Рассмотрим один уровень управления, на котором впервые (относительно долгосрочных горизонтов планирования) происходит декомпозиция глобальных финансовых целей компании на функциональные. Как правило, это делается при формировании годовых планов, когда устанавливаются размеры вознаграждений функциональных руководителей за достижение соответствующих целей.

Декомпозиция целей происходит в процессе периодических договоренностей между акционерами (или их представителями) и функциональными руководителями.

На этих совещаниях акционеры формулируют долгосрочные, в основном финансовые, цели компании, а функциональные руководители — ограничения, связанные с текущим моментом и ближайшим будущим.

В процессе договоренностей формируются планы достижения годовых целей в виде промежуточных временных (на полугодие, квартал, месяц) и функ-циональных целей (планы продаж, производства, закупок), а также правил их достижения (обеспечение минимальной загрузки производства, уровней запасов сырья и готовой продукции, уровня клиентского сервиса и пр.).

Декомпозиция целей компании по времени труда не представляет. Как правило, за основу для выбора горизонтов и промежуточных интервалов планирования берутся интервалы, связанные с циклами финансовой налоговой отчетности (месяц, квартал, год) или кратные им (3, 5 или 15 лет).

Выбор горизонтов и интервалов планирования для формирования функциональных целей — задача более сложная, связанная с длительностью функциональных циклов продаж, производства и закупок.

Для определенности рассмотрим выбор горизонтов и интервалов планирования для процессов формирования годовых целей компании, а также для формирования функциональных планов их достижения. Примем следующие значения функциональных циклов: закупки — 3 месяца (13 недель); производство — 2 недели; продажи — 3 недели. Таким образом, при выборе стратегии закупки и производства готовой продукции на заказ, полный функциональный цикл обработки заказа с момента начала переговоров о продаже до момента производства готовой продукции на склад составляет 13+2+3=18 недель.

Если при формировании годовых целей компании предположить, что ее деятельность начинается и заканчивается точно в планируемом году, то:

• 31 декабря должен быть полностью выполнен годовой план производства;

• за 15 недель до конца года должно прекратиться размещение заказов на закупку;

• за 18 недель до конца года должны прекратиться переговоры с потенциальными клиентами.

С другой стороны, в начале года можно обещать срок выполнения заказов не ранее чем через 18 недель, а производство может начать свою деятельность не ранее чем через 15 недель (см. рис.).

Ситуация получается довольно абсурдная.

При выборе стратегии компании «производство на склад» клиенту уже не нужно 15 недель ждать выполнения заказа, компания готова поставлять ему имеющуюся на складе продукцию практически мгновенно. Однако необходимо будет закупать сырье и производить продукцию заранее на основании прогноза спроса.

Ситуация не менее абсурдная.

С точки зрения достижения долгосрочных целей компании годовые цели — это только промежуточные цели, и нет никакой необходимости делать вид, что с 1 января деятельность компании прекратится. То есть формирование годовых целей должно базироваться как на результатах работы предыдущего года, так и с прикидкой планов на следующий после планируемого год. В этом случае сроки соответствующих функциональных планов (ограничимся стратегией «производство под заказ») для года N будут выглядеть по-другому (см. рис.). То есть для формирования функциональных целей на год необходимо наличие планов деятельности компании с горизонтом более года.

В реальной жизни компания работает с разнообразной линейкой продуктов и при работе на различных рынках использует разные стратегии (две из них рассмотрены выше — производство на склад и производство под заказ). Учитывая многообразие функциональных циклов, получается, что формирование годовых функциональных целей должно поддерживаться гигантским набором различных планов производства, закупок и продаж.

Упрощения ситуации можно добиться, задав избыточный горизонт планирования. В этом случае все функциональные планы формируются на едином горизонте, а для формирования годовых целей используются только функциональные планы, построенные для 12-месячного временного интервала.

В управлении цепочками поставок для формирования и согласования временных, финансовых и функциональных целей широко используется процесс планирования продаж и операционной деятельности (S&OP process — Sales and operation planning process). Как правило, процесс S&OP осуществляется ежемесячно с горизонтом планирования 18 месяцев. Первые шесть месяцев разбиваются на месячные интервалы, далее горизонт разбивается на кварталы.

Такой подход имеет ряд преимуществ как при планировании на ближних горизонтах (первые шесть месяцев), так и на дальних (последние четыре квартала).

При планировании с июля месяца компания формирует оптимальные планы достижения годовых целей на текущий год и одновременно получает первую оценку возможных целей на год последующий. При этом в случае динамично изменившейся ситуации, может встать вопрос об изменении текущих годовых целей и перенесении усилий по достижению глобальных целей компании с текущего на последующий год.

С другой стороны, при утверждении годовых целей компания имеет уже шесть итераций корректировки функциональных планов на планируемый год, а также предварительные функциональные планы на первую половину года, следующего за планируемым.

Задачи планирования не ограничиваются выбором горизонтов и интервалов. Хотя формирование системы планирования, обеспечивающей процессы много-уровневого управления металлургическими предприятиями и холдингами задача вовсе не простая. Философия планирования зависит от особенностей производства и закупок, от динамики рынков сырья и готовой продукции, от целей компаний и ее финансовых возможностей.

Выступать на тему планирования дело неблагодарное. Планированием занимается каждый и практически непрерывно. Однако хочется отметить, что грамотное планирование для коммерческой организации — это не планирование для получения соответствующей отчетности, а непрерывный процесс принятия эффективных решений по созданию и использованию своих конкурентных преимуществ в непредсказуемом рыночном мире.

* Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач