Причины и типы конфликтных ситуаций в медицине. Конфликтные ситуации в медицине

Слайд 2

Процесс оказания медицинской помощи включает различные виды взаимоотношений в триаде «медицинский сотрудник-пациент-общество» (информационные, экономические, правовые, этические и др.), а также различные типы социальных взаимодействий - конкуренция, кооперация, конфликт с учетом набора функций каждого из них.

Слайд 3

Субъектами медицинской практики, участвующими в конфликтных ситуациях или являющими оппонентами в возникающих конфликтах следует считать медицинских работников, пациентов, медицинские коллективы в целом, группы поддержки, принимающие сторону пациента и других участников, входящих в сферу медицинской деятельности.

Слайд 4

Сторонами конфликта в медицине являются: а) в межличностных: медицинский сотрудник - пациент; медик - медик; сотрудник - администратор; б) в межгрупповых: администрация ЛПУ - пациент, персонал - родственники пациента, администрация ЛПУ (юридическое лицо) - пациент (истец в суде).

Слайд 5

Предметом конфликта в медицине выступают: а) объективные причины (не зависящие от врача); б) субъективные причины (зависящие от врача)

Слайд 6

Выявлено, что конфликтное поведение среди пациентов присуще лицам предпенсионного или пенсионного возраста, обладающим невысоким уровнем образования, неустроенной личной жизнью, имеющим мало комфортные бытовые условия. Субъектами конфликтов в медицинской практике чаще становятся граждане с низким уровнем доходов, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении качественными (а значит эффективными) лекарственными средствами.

Слайд 7

Социально-экономические характеристики медицинских работников и их партнеров по конфликтному взаимодействию - пациентов практически аналогичны. Различия выявлены в том, что в конфликт часто вступают врачи, имеющие высокую профессиональную квалификацию. Несмотря на осознанный выбор специальности и значительный опыт работы с людьми, низкая заработная плата, соответствующая лишь уровню прожиточного минимума, является одним из основных факторов, определяющим социопсихологический дискомфорт медицинского персонала и влияющим на характер взаимоотношений в момент оказания помощи.

Слайд 8

Для разных отраслей медицинской деятельности ведущими являются разные виды конфликтов: сокращение продолжительности приема является главным фактором конфликтогенности в системе отношений «медицинский персонал - пациент» на амбулаторно-поликлиническом приеме; в судебно-медицинской практике ситуацию конфликтного взаимодействия субъектов медицинской практики формируют результаты экспертизы;

Слайд 9

в стоматологической практике главным конфликтогенным фактором является несоответствие цены и качества услуги; в фармации конфликт врача и фармацевта - это конфликт профессионалов, который может быть позитивным, а конфликт пациента и фармацевта - это конфликт профессионала и непрофессионала, который непродуктивен, но может быть разрешен путем более полного информирования пациента; из тех видов конфликтов, которые существуют в медицинской науке, наибольшее социальное значение имеют конфликты в клинических испытаниях, поскольку они провоцируют риски для испытуемых.

Слайд 10

Основные компоненты структуры конфликтной ситуации могут быть представлены так: конфликтнаяситуация(ситуация,объективно содержащаяпредпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия); предмет конфликта (то из-за чего возникает конфликт); объект (конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта); мотивы(побуждения к вступлению в конфликт,связанные с удовлетворением потребностей); информационная модель конфликтной ситуации(субъективнаяпредставленность в психике людей объекта, явления или процессаматериального мира, на основе информации, которой субъект располагает); стратегия (ориентация личности по отношению к конфликту) и тактика(выбор поведения в конфликте); участники конфликта: оппоненты (личности) или противоборствующиегруппы (малые и большие).

Слайд 11

Существуют различные описания динамики конфликтов. Согласносамому распространенному описанию, любой конфликт состоит из трех фаз или периодов:I фаза - инкубационная (открытая);II фаза - открытого противоборства и столкновения сторон;III фаза – постконфликтная.

Слайд 12

Моральный аспект является важнейшим в сфере отношений междумедицинскими работниками в их профессиональной деятельности, чтопроявляется в ценностно-ориентировочном единстве, проявлении сплоченности, взаимной требовательности, чуткости, взаимопомощи, так как от этого зависит жизнь и здоровье пациентов. В медицинском трудовомколлективе мы рассматриваем только ролевые конфликты. Конфликты,различия точек зрения медработника и пациента, а также самихмедработников могут быть обусловлены их социальными ролями.

Слайд 13

Более всего в коллективе выражено согласие. Доминирует стиль взаимодействия–сотрудничество. Это может объясняться спецификой работы в медицинском учреждении. Также сотрудники оценивают свой коллектив какуспешный, готовый к сотрудничеству и взаимной поддержке. Ниже всего испытуемые оценивают теплоту и удовлетворенность работой в коллективе.То есть, в медицинском коллективе эмоциональные отношения оцениваются ниже, чем поведенческие и когнитивные. Это может быть связано с неудовлетворенностью или частичной удовлетворенностью таких потребностей как потребности в безопасности, социальные потребности,потребности в признании и самовыражении у большинства членов коллектива.

Слайд 14

Поскольку предотвратить конфликты не всегда возможно, важным является вопрос их регулирования. Поэтому важной является задача повышения уровня конфликтоустойчивости, профилактикипредотвращения конфликтов. В медицинском коллективе проблемаконфликтов особенно важна, так как взаимоотношения работников влияютна качество выполненной работы, а это жизнь и здоровье людей.

Слайд 15

Способы разрешения конфликтных ситуаций в медицинских коллективах

В работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать такие способы предупреждения конфликтов,как: 1.Четкую формулировку требований, правил, критериев оценки; 2.Однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий); 3.Установление общих целей, формирование единых ценностей; 4.Система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Слайд 16

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если: решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться; есть время, желание и силы решать возникшую проблему; - стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Слайд 17

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов: Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе). Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»). Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Слайд 18

Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

Слайд 19

Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Слайд 20

Слайд 21

Принципы профилактики и предупреждения конфликтов в организации

Первый принцип определяет необходимость разрешать конфликт с учетом сущности и содержания имеющегося противоречия. В этом случаенеобходимо: выявить реально действующее противоречие, раскрыть егопсихологическое содержание; отличить истинную причину конфликта отдекларируемой, разобраться в мотивах скрытия истинной причины, степениосознанности таких действий; определить деловую основу конфликта.

Слайд 22

Второй принцип предполагает разрешение конфликта с учетомистинных целей его участников. В этом случае крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу междуособенностями межличностного и делового взаимодействия. Если истинные цели скрываются, но являются доминирующими, то необходимо разобраться в их сущностных характеристиках. Особое внимание следует уделять темоппонентам, у которых цели противоборства имеют негативный (корыстный,неэтичный) характер.

Слайд 23

Третий принцип предусматривает необходимостьразрешения конфликта с учетом индивидуальных или психологических особенностей егоучастников. Этот принцип является одним из самых важных. Именно он провозглашает значимость системы внутренних условий оппонентов,являющихся регулятором их поведения и отношений. Опора на данный принцип особенно важна в случае неосознаваемых мотивов конфликтности и наличия неконтролируемых акцентуаций у оппонентов. Знание этихвнутренних условий позволяет точно определить вид воздействия, выбрать верный тон в общении с оппонентами, особенно при анализе причинконфликта.

Слайд 24

Принцип четвертый, согласно ему разрешение конфликта необходимоосуществлять с учетом эмоциональных состояний оппонентов. Этотпринцип является развитием и конкретизацией предыдущего.

Слайд 25

Принцип пятый, он предусматривает разрешение конфликта с учетомего динамики. Конфликт развивается по определенным стадиям или фазам.Естественно, для каждой из них характерны типичные состояния, тактики и стратегии противоборства.

Слайд 26

Наиболее эффективным в преодолении конфликтов является ихпрогнозирование и профилактика.Прогнозирование конфликтов– заключается в обоснованномпредположении об их возможном будущем возникновении или развитии.Признаки социальной напряженности могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы прогнозирования"зреющего" конфликта: стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек); увеличение числа неявок на работу; увеличение числа локальных конфликтов;снижение производительности труда;повышенный эмоционально-психологический фон; массовое увольнение по собственному желанию; распространению слухов; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Слайд 27

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, котораяисключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умениеконструктивно их разрешить. Она требует меньше затрат сил, средств и времени.

Слайд 28

Объективные и организационно-управленческие условия, которыеспособствуют профилактике деструктивных конфликтов:1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельностиработников в организации (материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучение детей; здоровье человека; отношение в семье).2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации.3. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (унижение начальником достоинстваподчиненного; определение размеров заработной платы и премиальных выплат; назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; увольнение сотрудников).4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека: удобная планировка рабочих и жилых помещений, освещенность, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки,отсутствие раздражающих шумов.

Слайд 29

В интересах предупреждения возникновения конфликтов необходимоучитывать, что социальное взаимодействие носит непротиворечивыйхарактер тогда, когда оно сбалансировано. Есть пять основных балансов,сознательное или несознательное нарушение которых может привести к конфликтам:1. Поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый изпартнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равногоили младшего по своему психологическому статусу. Психологическинаиболее комфортной ролью человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально наиболее конфликтна, поскольку именно она не устраивает партнера. Он не хочет играть роль младшего. Наиболееблагоприятным для предупреждения ролевого конфликта являетсявзаимодействие с окружающими на равных.

Слайд 30

2. Поддержание баланса взаимозависимости в решениях и действиях.Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однакосвобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кеммы взаимодействуем. Слишком большая зависимость человека от партнераограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. В ходеобщениянеобходимовзаимозависимости.

Слайд 31

3. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии диады людейчревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом.Если человек оказал сослуживцу ненормативную услугу, а в ответ неполучил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то балансуслуг нарушается.

Слайд 32

4. Поддержание баланса ущерба. Если человеку нанесен ущерб, то ониспытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей винепострадал.Нанесение ущерба нарушает сбалансированностьмежличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.5. Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактикеконфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна самооценка своего поведения, и он в качествеосновы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности. При оценке работы подчиненного начальником он чаще оценивает по тому,что подчиненному не удалось сделать по сравнению с нормативными требованиями.

Слайд 33

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к персоналу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому медицинскому персоналу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья медика.

Посмотреть все слайды

Введение

1.1 Определение конфликта

1.2 Типы конфликтов

1.3 Причины конфликтов

1.4 Последствия конфликтов

2.2 Профилактика конфликтов

Заключение

Введение

Данная работа посвящена управлению конфликтами в сфере здравоохранения. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любой организации, в том числе, и в сфере здравоохранения. Однако специфика учреждений здравоохранения значительно отличается от других учреждений и сфер, что влечет за собой особенности регулирования возникающих конфликтов.

Вся деятельность учреждений здравоохранения строго регламентирована нормативными документами и актами, что заставляет руководство строго придерживаться их и подчинять деятельность определенным правилам, выполнять должностные инструкции.

В учреждениях здравоохранения существуют подразделения разных уровней: от занимающихся непосредственным лечением пациентов до подразделений обслуживания и обеспечения.

Такая ситуация требует наличия работников от высшего до низшего звена с различным образованием и уровнем квалификации. Это влечет присутствие разных социальных групп с разным уровнем материального обеспечения, развития и возрастного состава, преобладание сотрудников женского пола. Повсеместно наблюдается дефицит кадров всех уровней.

На фоне этих особенностей возможность появления конфликтов разных видов и уровней очевидна.

Проблемная ситуация для учреждения здравоохранения состоит в сложности выбора методов управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. От индивидуально - поведенческих особенностей, таких как темперамент, коммуникативные и организаторские способности, уровень агрессивности в отношениях зависит выбираемый стиль поведения в конфликтных ситуациях. В этом проявляется актуальность выбранной темы курсовой работы. Изучению проблемы конфликтов применительно к сфере здравоохранения в литературе уделяется очень мало внимания, поэтому данная курсовая работа построена на моем личном опыте.

В качестве объекта исследования в курсовой работе выступает коллектив медицинских работников хирургического отделения муниципального учреждения здравоохранения Сысертской центральной районной больницы.

Предметом исследования данной работы является управление конфликтными ситуациями в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ".

Целью курсовой работы является проведение анализа конфликтогенности коллектива для разработки рекомендаций по разрешению и профилактике конфликтов.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

рассмотреть сущность, структуру и функции конфликта;

выделить сущность понятия управления конфликтами;

рассмотреть методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования

определить взаимосвязь между конфликтными ситуациями и эффективной работой организации, сделать вывод предложить мероприятия направленные на улучшение этого процесса.

Для проведения исследования был применён метод анкетирования.

В качестве источников информации в данной работе использованы монографии, учебные пособия для студентов вузов, научно - популярные издания, таких авторов как: Дмитриев А.В. "Основы конфликтологии", Гришина Н.В. "Психология конфликтов", Козырев Г.И. "Основы конфликтологии", Здравомыслов А.Г. "Социология конфликта", Петровская Л.А. "О понятийной схеме социально - психологического анализа конфликта" и другие.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Первая глава посвящена изучению структуры конфликта, рассматриваются типы, причины возникновения и последствия конфликтных ситуаций. В этой главе дано определение конфликта, представлен краткий аналитический обзор исследований возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе рассматриваются методы, способы разрешения, а также профилактика конфликтных ситуаций.

В третьей главе проводится практическое исследование управления конфликтами на примере персонала хирургического отделения Муниципального учреждения здравоохранения "центральная районная больница".

В данной работе был использован метод анкетирования персонала.

Результаты проведенного исследования, подвергнуты статистическому анализу и используются в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе работников организации.

управление конфликт здравоохранение

1. Структура конфликта в организации

Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие ведет к возникновению конфликтной ситуации. Возникновение конфликтов в организации закономерно и неизбежно, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности сотрудников довольно часто возникает спорная ситуация, которая впоследствии превращается в конфликт.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Конфликт, как социальное действие, дает ярко окрашенный негативный эффект, но в то же время выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.

1.1 Определение конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил, это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Характерные черты конфликта:

неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет (но не разрешение конфликта - тоже решение).

Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены не согласны со своим положением, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,

Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

. Конфликт как способ выявления проблем . Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем).

. Стимулирующая функция конфликта . Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены.

Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта.

Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника.

Объект конфликта , вызвавший к жизни конкретную конфликтную ситуацию, обладает свойством неделимости. Она может быть либо физическим свойством объекта, либо следствием интересов одного из оппонентов.

Природа конфликтов - в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Источниками конфликтов могут быть факты;

ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);

противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте

конкретной ситуации);

нематериальные источники (усталость и др.).

1.2 Типы конфликтов

Конфликтные ситуации могут возникать как между администрацией предприятия в целом и его персоналом, так и между отдельным руководителем и его подчиненными. Можно разделять конфликты на кратковременные и затяжные. Решающую роль в выборе того или иного типа конфликтного взаимодействия играет опыт прежнего взаимодействия участников ситуации, опыт отношений. Рассмотрим основные типы конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутри организации. Все они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт - это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение.

Межличностный - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.

Конфликт между личностью и группой - э то, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Конфликт возникает, когда ожидания

группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу.

Внутриорганизационный конфликт - выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами

жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

1.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

недостаточный уровень профессионализма;

устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

ограниченность ресурсов;

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам;

противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера . Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают к себе, вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

1.4 Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликта.

Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

На сегодняшний день выделяется два основных подхода к понятию конфликта: социологический и психологический.

В рамках социологического подходя под конфликтом понимается предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в столкновении различных классов, наций, государств, социальных групп, общностей, институтов и т.п.

В современной психологии конфликт все больше расценивается не как негативное явление, но как средство развития.

2. Управление конфликтами в организации

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения конфликтов.

Управлять конфликтом - значит взять конфликтную ситуацию под контроль, организовать процесс ее разрешения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

2.1 Методы управления конфликтами

В зависимости от личного опыта и знаний руководителя возможны различные способы управления конфликтами, в том числе:

замалчивание конфликта (уклонение). При такой позиции со стороны руководителя конфликт разрешается без его участия либо отодвигается на какое-то время. Замалчивание и уход от участия в конфликте и его разрешения не устраняет причину конфликта, не способствует нормализации отношений.

Подобный путь управления конфликтом наименее результативен;

сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Подавление конфликта (принуждение). При подавлении конфликта принуждением, с применением власти обычно учитываются интересы только одной из сторон. При этом не анализируются причины конфликта, не выясняются позиции всех заинтересованных участников. Подавление конфликта силой власти руководителя может и не устранить причин конфликта, аналогичная ситуация будет повторяться в будущем. Следует также учитывать, что применение силовых методов решения конфликта может привести к скрытой форме протеста сотрудников, саботажу либо к снижению качества и производительности их работы. Такая тактика возможна лишь в том случае, если авторитет руководителя бесспорен, уровень доверия и уважения к нему со стороны сотрудников высок. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

объективное решение проблемы. Для решения проблемы, вызвавшей конфликт, руководитель ведет активный диалог со всеми участниками, выясняет их интересы, анализирует мнения и предложения сотрудников, рассматривает возможные варианты выхода из конфликтной ситуации. Этот подход наиболее предпочтителен. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремится решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом".

Поиск компромисса . Самый эффективный путь разрешения любой конфликтной ситуации, но на поздних стадиях развития конфликта.

В этот период причины и основания возникновения конфликта уже очевидны, интересы сторон определились.

2.2 Профилактика конфликтов

Работа руководителей в значительной мере состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Далеко не все противоречия переходят в конфликты. Искусство руководить состоит в умении предотвращать конфликты, разрешать их в зародыше. Предупреждение конфликтов - это создание объективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

Отношения к конфликтам. К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть различным. Деструктивные конфликты порождены неумелыми взаимоотношениями, естественно установлено то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен прятаться от него.

Рекомендуемые меры . Меры по профилактике конфликтов обусловлены причинами возникновения конфликтов. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников необходима. поскольку эти вопросы решить сложно и для этого требуется достаточно много времени, следует информировать работников о принимаемых мерах. Подчиненные поймут, что не все вопросы зависят от руководителя, но они вряд ли захотят понять нежелание руководителя заниматься этими проблемами. Необходимо так же строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства, соблюдения служебной этики.

Руководителю необходимо помнить, что управление людьми начинается с управления собой.

не уважая подчиненного, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация;

ничего не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

изучение подчиненных, интерес к ним как личностям необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. Руководителю необходимо так же учитывать ожидания подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя:

знания дела; умения организовать работу; перспективный подход; обеспечение высокого заработка; вежливого отношения к себе; уважения.

Чтобы предотвратить конфликт необходимо:

работать над устранением конфликтной ситуации;

быть внимательным, избегать конфликтов. Если имеется несколько конфликтных ситуаций и их не устранить, то конфликтная ситуация перерастет в конфликт. Если не устранена хотя бы одна конфликтная ситуация, то возможность конфликта остается.

Большую роль при разрешении конфликта играют моральные установки участников, так как в каждом конфликте присутствует ситуация морального выбора. Поэтому руководителю необходимо заниматься воспитательной работой с членами коллектива, поощряя желательное поведение.

Следует отметить, что в профилактике конфликтов важна своевременность, позволяющая достаточно быстро разрешать складывающиеся производственные противоречия.

Своевременное разрешение конфликта может привести к функциональным (конструктивным) последствиям и, напротив, - задержка в разрешении конфликта может стать причиной дисфункциональных (разрушающих) последствий конфликта.

Учитывая то, что производственные отношения складываются в достаточно сложных условиях: в конкурентной среде, в положении, как правило, авторитарного давления со стороны руководства и пр., наличие острых конфликтов в производственной практике крайне высоко. В силу этого, в производственной практике Европы давно используются психокоррекционные методики работы с членами трудового коллектива. Отмечается, что применение данных методик в значительной степени снижает конфликтность в трудовом коллективе.

В России данный опыт еще только начинает осмысливаться и лишь частично реализовываться. Серьезный подход к профилактике производственных конфликтов, безусловно, должен отразиться на качестве работы и успешности работы организации.

3. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ"

3.1 Характеристика предприятия

Муниципальное учреждение здравоохранения "Сысертская центральная районная больница" - многопрофильное лечебно - профилактическое учреждение (ЛПУ), обслуживающее квалифицированной медицинской помощью все население района.

Больница существует 250 лет.

В состав МУЗ "ЦРБ" входят участковые больницы района, а также фельдшерско - акушерские пункты и общеврачебные практики близ лежащих сел и деревень района.

Больница рассчитана на 275 коек и имеет в своем составе: отделение скорой медицинской помощи, поликлинику, детскую консультацию, стоматологическое отделение, инфекционное отделение, детское отделение, неврологическое отделение, терапевтическое отделение, гинекологическое отделение, родильное отделение, хирургическое, реанимационно - анестезиологическое, патологоанатомическое отделение и такие вспомогательные службы как: рентгенологическую, клиническую, биохимическую и бактериологическую лаборатории, физиотерапевтическое отделение и отделение переливания крови.

Таким образом, целостно, центральная районная больница состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых отделений, каждое из которых выполняет свои функции в общей системе организации здравоохранения.

В рамках управленческой единицы присутствует своя иерархия, т.к. все подразделения больницы подотчетны администрации.

В лечебном учреждении трудится 750 сотрудников, в число которых входят: врачи, средний медицинский персонал, младший медицинский персонал и обслуживающий персонал больницы.

Кадровый состав представляет собой группы различные по социальному статусу, возрасту, образованию.

Таблица 1

Характеристика кадрового состава учреждения здравоохранения

Кадровый составВсегоМужчиныЖенщиныВозрастДо 18 летОт 18-35От 35-60Свыше 60Врачи923260-47810Средний медицинский персонал31024286892210-Младший медицинский персонал225-22516987437Обслуживаю-щий персонал12311112-1110012

Руководителем лечебно - профилактического учреждения является главный врач. Подразделениями больницы руководят заведующие отделениями и старшие сестры.

Работа персонала подразделений построена на строгом соблюдении должностных инструкций, утвержденных руководителем организации.

Работа лечебного учреждения происходит в круглосуточном режиме.

Количественный состав персонала и многообразие восприятия приводит к разногласиям в трудовом коллективе.

Не редко различие во взглядах, отсутствие согласия между сторонами приводит к конфликтным ситуациям. Причинами конфликтности могут служить следующие факторы:

график работы;

начисление заработной платы;

составление графика очередных отпусков;

отношение к выполнению должностных обязанностей;

требования к условиям труда;

личностные особенности индивидов др.

Конфликтные ситуации в учреждении здравоохранения, как и в любой другой организации, носят многоуровневый характер. Ответственными за профилактику и разрешение конфликтных ситуаций являются менеджеры (руководители) подразделений, независимо от того какой бы не была природа конфликтов.

3.2 Анализ результатов анкетирования сотрудников хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ"

В настоящей главе предлагается исследование, направленное на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала хирургического отделения центральной районной больницы.

Структура исследования содержит анкетный опрос, направленный на выявление специфики конфликтогенности в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ".

Разработана Программа анкетирования участников (Приложение 1).

Исследование было проведено в первичном трудовом коллективе хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ", состоящем из 25 человек, из них 20 женщин и 5 мужчин.

В исследовании приняло участие 23 человека, двое не смогли принять участие по уважительной причине.

Анкетирование проводилось в 2010 году в индивидуальной анонимной форме в виде вопросников с целью определения взаимосвязи между конфликтными ситуациями и эффективной работой отделения.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 54 лет.

Образование: среднее, средне - специальное и высшее.

Выборка была ограничена количеством участников эксперимента (табл.2), характеристика кадрового квалификационного состава выбрана (табл.3).

Таблица 2

Сводная таблица первичных данных по выборке

№ п/пДолжностьКоличество участниковВозрастПолОбразование1 Врач535-54мужскойВысшее2. Фельдшер326-30женскийСредне - специальное3. Медсестра919-35женскийСредне - специальное4. Санитарка840-54женскийСреднее

Таблица 3

Характеристика квалификационного уровня кадрового состава медицинского персонала хирургического отделения МУЗ "СЦРБ"

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет, причем стаж работы в данном ЛПУ в большинстве случаев, составил 5-10 лет.

По кадровому составу преобладает средний медицинский персонал.

Более половины респондентов имеют высшую и первую квалификационные категории.

По половому признаку мужчин меньше в 4 раза, чем женщин.

Анализ ответов респондентов по определению уровней конфликтов и отношению к конфликтам сведён в таблицы и представлен в виде диаграмм:

Таблица сопряжённости ответов респондентов на вопрос:

Таблица 4

"Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?" в зависимости от пола:

Варианты ответовМужчиныЖенщиныВсегоопределенно, да (чел) 0,002,002,00%0,00100,00100,00 % от массива 0,00 8,708,70возможно (чел) 1,003,004,00%25,0075,00100,00 % от массива 4,35 13,0417,39определенно, нет (чел) 3,0010,0013%23,0876,92100,00 % от массива 13,04 43,4856,52затрудняюсь ответить (чел) 1,003,004,00%25,0075,00100,00 % от массива 4,35 13,0417,39Итого21,7478,26100,00

При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65 % относятся к конфликтам отрицательно, 26 % более отрицательно, чем положительно и 9 % положительно.

Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе.

Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Абсолютные показатели ответов на вопрос "Конфликты, какого уровня чаще всего случаются в Вашем коллективе?" представлены в виде таблицы, относительные показательные приведены на графике.

Таблица 5. Оценка уровня конфликтов

Варианты ответовКол-во ответов (чел) Подчиненный - руководитель6Между коллегами13Конфликты с участием всех категорий сотрудников4ИТОГО: 23

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты "сотрудник-сотрудник". Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

На основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов.

Показатели ответов на вопрос: "В какой степени данные характеристики, на Ваш взгляд, чаще всего приводят к конфликту?" выглядят следующим образом:

Таблица 6

Характеристики, приводящие к конфликту

Варианты ответовКол-во ответов (чел) Непрофессионализм10Особенности темперамента6Недоброжелательное отношение к людям7Итого 23

Интерполированные относительные значения:

Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При этом выявлено три доминирующих под-фактора:

более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

% не устраивает заработная плата;

% считают недостаточным уровень организации труда;

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5 %, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Основной причиной в исследуемом отделении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешены.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в клинике необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

обратить внимание старших медсестер на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;

в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;

давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;

поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной - начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за "спасибо", в лучшем случае.

Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего шовного материала может послужить причиной конфликта между операционной медсестрой и хирургом.

Анализ поведения участников конфликта приведён ниже:

Таблица 7

Субъективная оценка стратегии поведения медицинских работников в ситуации конфликта в отделении больницы.

Стратегия поведения Отношения с: руководителемколлегойАбсолютная частотаОтносительная частотаАбсолютная частотаОтносительная частота1. Соперничество 14,3 %313,1 %2. Приспособление 1252,2 %14,3 %3. Сотрудничество313,1 %1356,6 %4. Избегание 521,7 %14,3 %5. Компромисс28,7 %521,7 %

Как видно из диаграммы, при взаимодействии с руководителем 52,2 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 56,6 % выбирают сотрудничество, 21,7 % идут на компромисс.

Однако в разрешении конфликтов превалируют сотрудничество, приспособление, компромисс перед соперничеством и избеганием.

Из анализа разрешения конфликтных ситуаций можно сделать вывод, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает ранее выдвинутую гипотезу.

Обработка анализа взгляда на проблемы в целом и в управлении конфликтами:

Таблица 8

"Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?"

Варианты ответовПолностью изменил бы (чел.) Требуются определенные изменения (чел.) Сохранил бы как есть (чел.) По организации работы 887По составу руководства 8141По основным направлениям деятельности организации 3515По системе оплаты труда 2201

Результат интерполирован и представлен в виде кольцевых диаграмм

Наглядная диаграмма обработки комбинированного опроса:

Наглядная диаграмма даёт чёткое представление о том, что в целом по лечебному учреждению назрела необходимость изменений практически во всех областях деятельности: организации работы, составу руководства, системе оплаты труда.

Таким образом, в процессе исследования нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно.

Следовательно, руководитель должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Не стоит жалеть о том, что конфликт возник вообще, это неизбежный спутник прогресса и перемен. Именно на руководителе лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях и соответственно в организации в целом.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлось изучение теоретических вопросов управления конфликтами. В ходе изучения было дано определение этому явлению, раскрыта его сущность, а также определены пути возникновения конфликтных ситуаций. На основе этого определены пути разрешения конфликтов.

В практической части раскрыты методы и приемы устранения конфликтов, возникающих в учреждениях сферы здравоохранения.

Для реализации цели исследования были поставлены задачи:

Был выдвинут ряд гипотез, которые нашли или частично нашли свое подтверждение при исследовании в виде опроса и анкетирования сотрудников одного из подразделений медицинского учреждения здравоохранения.

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере. Конфликтные ситуации чаще возникают среди коллег.

Данное заключение дополнительно подтвердило гипотезу о том, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Гипотеза о том, что в рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность нашла своё подтверждение полностью, дополнив её причинами несовершенства организационных процессов по учреждению и в целом по здравоохранению.

Заключение подтвердило также гипотезу, которая нашла полное подтверждение в проведённых исследованиях: процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

При подтверждении итогов составлены таблицы и диаграммы, наглядно показывающие подтверждение предположений.

Были составлены тезисы - основные моменты, как теоретической, так и практической части работы. Подведен вывод о том, что конфликтом необходимо управлять, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Курсовая работа построена на обобщении личного опыта. Методы изучения, возможно использовать в реальной повседневной практике. Работу по изучению проблем конфликтов можно продолжить, более подробно, раскрыв тему переговорного процесса, как способа разрешения конфликтов применительно к сфере здравоохранения - "роль менеджера - руководителя сферы медицинского учреждения в разрешении конфликтной ситуации".

В процессе деятельности организации здравоохранения применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

По результатам проведённого исследования можно выдать следующие рекомендации коллективу и руководителям хирургического отделения:

Лучший способ разрешения конфликта - сотрудничество. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной

ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение

оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

умение определить, что общение стало предконфликтным;

стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

снижение своей общей тревожности и агрессивности;

умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

умение улыбнуться;

не ждать от окружающих слишком многого;

конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов руководителям необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

оценивающий должен сам хорошо знать деятельность (профессионализм);

оценку давать по существу дела, а не по форме;

оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

четко формулировать новые цели и задачи;

воодушевлять сотрудников на новую работу.

Список используемой литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. - "Гардарики М-02

2.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент" М. Инфра - М 08.

.Балинт И., Мурани М. Психология безопасности труда. - М.: Профиздат, 2008.

.Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления/Пер. с нем. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2007.

.Шаленко, В.Н., "Конфликты в трудовых коллективах" - М: изд - во МГУ, 2002.

.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов н/Д: Феникс, 2003

.Романова, Н.П. Моббинг: учебное пособие / Н.П. Романова - Чита: ЧитГУ, 2007.

.Большаков, А.Г., Несмелова, М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова - М.: МЗ Пресс, 2004.

.Кравченко, А.И., "Трудовые организации: структура, функции, поведение" - М.: Наука, 2004.

.Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., "Руководитель и коллектив: взаимодействие" - М.: Наука, 2006.

.Поляков, В.Г., "Человек в мире управления" - Новосибирск: Наука, 2002.

.Попов, А.В., "Теория организации американского менеджмента" - М.: изд - во МГУ, 2003.

.Ковалев А.Л., "Путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: изд - во МГУ, 2004.

."Социальное управление: словарь-справочник" - М.: изд-во МГУ, 2004.

.Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2003.

.Уткин, Э.А., "Профессия менеджер" - М.: Экономика, 2002.

.Федцов В.Г., Федцова А.В. - М: Приор - издат. 2007.

.Диагностика в конфликтологии: учебно-практическое пособие/ А.И. Фоменков/ Смоленск: СмолГУ, 2003

.Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцукпов, А.И. Шипилов - М.: Юнити - Дана, 2004.

.Бородушко, И.В. Организационное поведение: учебное пособие для вузов\И.В. Бородушко. - М.: Юнити, 2007.

.Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: учеб. Пособие/ Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 2005

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005.

Приложения

Приложение 1

ПРОГРАММА АНКЕТИРОВАНИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА ХИРУРГИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ"

на тему: "Исследование психологических причин конфликтности и методов их разрешения".

Проблемная ситуация - состоит в сложности управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности.

Проблема - методы профилактики конфликтов и улучшение микроклимата в коллективе медицинских работников в условиях общей проблемы здравоохранения в целом по стране и в мед. учреждении в частности.

Предмет исследования - управление конфликтными ситуациями в организации здравоохранения.

Объект исследования -

Цель исследования - исследование психологических причин конфликтности персонала отделения и методов разрешения конфликтных ситуаций.

выявить причины возникновения конфликтов внутри коллектива;

определить уровень конфликтов;

определить поведение участников конфликтов.

Основные гипотезы -

При всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег.

В рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность.

Основываясь на фактах, предположим, что метод объективного разрешения конфликтных ситуаций характерен для руководителей, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Метод исследования: анкетирование

Генеральная совокупность - сотрудники хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ"

Выборка - 23 человека (5 врачей, 3 фельдшера, 9 медсестер, 8 санитарок. Категория исследуемого персонала имеет отличие по рангу, квалификации, заработной плате и др., что позволяет наиболее широко рассмотреть поведение в конфликтных ситуациях, методы разрешения, функции и эффективность конфликтов)

Тип выборки - механический

Способ связи с респондентами - анонимное анкетирование путем индивидуального заполнения и сбора бланков анкет.

Приложение 2

МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА"

АНКЕТА СОТРУДНИКА

Уважаемые сотрудники хирургического отделения!

В Вашей организации проводится исследование, направленное на выяснение психологических причин конфликтности персонала и методов их разрешения.

Анкетирование носит анонимный характер.

Результаты исследования подлежат анализу и будут использованы в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе.

Для участия в эксперименте предлагаем Вам ответить на вопросы анкеты.

Необходимо выбрать и отметить необходимый вариант ответа, который соответствует Вашему мнению.

Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы.

Как Вы относитесь к конфликтам?

а) отрицательно

б) больше отрицательно, чем положительно

в) положительно

Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

Применяется частоИногда применяетсяНе применяется1. Правовой (с помощью нормативно-правовых актов) 2. Организационный (за счет изменения организации работы) 3. Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции) 4. Силовой (применение физического воздействия)

Конфликты какого уровня наблюдаются чаще в Вашей организации?

Чаще наблюдается конфликт между…Подчиненный - Руководитель Между коллективом (сотрудник-сотрудник) С участием всех категорий

Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) несправедливое распределение привилегий

б) несправедливая оплата труда

в) высокие амбиции некоторых работников

г) неправильная организация работы

д) выходки руководителей (в том числе, превышение полномочий)

е) чувство зависти у работников друг к другу

ж) низкий уровень профессионализма некоторых работников

з) борьба за должность

и) нечеткое распределение обязанностей

к) свой вариант

______________________________________________________

Какие из характерологических особенностей подчиненного, коллеги, руководителя имеет влияние на возникновение конфликтной ситуации

Характерологические особенностиПодчиненныйКоллегаРуководительЛеностьНедобросовестное отношение к работеНепрофессионализмБестактностьНедоброжелательное отношение к людямНеуверенностьБезынициативностьНерешительностьЗаниженная самооценкаЗавышенная самооценка

Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?

Полностью изменил быТребуются определенные измененияСохранил бы как естьПо организации работыПо составу руководстваПо основным направлениям деятельности организацииПо системе оплаты труда

Какую стратегию поведения медицинских работников в ситуации конфликта в клинике Вы считаете наиболее частой?

Стратегия поведения Отношения с: руководителем коллегой подчиненным 1. Соперничество 2. Приспособление 3. Сотрудничество 4. Избегание 5. Компромисс

Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:

Все времяИногда Никогда1. Коллег2. Руководства3. Пациентов4. Других

Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?

_____________________________________________________________

Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают качество работы.

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

а) у нас все спокойно

б) есть определенные очаги напряжения

в) в коллективе очень напряженные отношения

Общие сведения об участнике анкетирования

1. Ваш пол: ? - мужской, ? - женский 2. Ваш возраст: а) до 20 лет б) 21 - 25 в) 26 - 35 г) 35 - 55 д) 55 и больше 3. Образование: а) неполное среднее б) среднее в) среднее специальное г) неполное высшее д) высшее 4. Общий стаж работы: а) до 5 лет б) 6 - 10 лет в) 11 - 20 лет г) 21 - 30 лет ж) 31 год и выше 5. Ваш стаж работы в данной организации: а) до 1 года б) 2 - 3 года в) 4 - 6 лет г) 7 - 10 лет д) 11 - 15 лет е) 16 лет и выше

Теги: Управление конфликтами в здравоохранении Диплом Менеджмент

__________________________________________________________________

1. В чем особенности коллектива, каковы его характерные черты?

Понятие производственного коллектива, несмотря на частоту его использования, является довольно неоднозначным. Чаще всего о производственном коллективе говорят тогда, когда (Homas, 1969; Schein, 1965; Rosenstiel, 1978):

1) есть определенное количество людей, которые

2) длительный промежуток времени непосредственно взаимодействуют друг с другом и при этом

3) принимают различные нормы и

4)объединены чувством «мы»

Указанные критерии производственного коллектива одновременно являются и его признаками, которые можно проранжировать. Так, для одного коллектива может быть более или менее развитое чувство «мы» и т.д. Тем самым коллектив отличается от других социальных образований (таких, например, как очередь в магазине, временная концентрация людей на вокзале, большая политическая партия) на основании ранжирования.

Особенностью производственных коллективов является то, что они действуют в специфическом контексте. Рабочие коллективы – это организационные единицы, функционирующие в определенных структурных и технологических условиях. Особенности взаимодействия в рабочей группе (например, особенности структуры коммуникации и отличительные нормы), как правило, отражают особенности всей организации. Важным условием продуктивности производственного взаимодействия является групповая сплоченность .

2.Что такое групповая сплоченность?

Под групповой сплоченностью следует понимать «среднестатистическую привлекательность, которой пользуется группа у своих членов» (Irle, 1975). Большей сплоченностью отличаются относительно малые группы, в которые довольно трудно вступить и которые организованы на основе сотрудничества, а не конкуренции.

Показана зависимость уровня сплоченности группы от частоты межличностных контактов: с увеличением числа контактов растет взаимная симпатия участников группы, что в свою роль стимулирует рост контактов (Hofstaetter, 1967). Указанная закономерность, однако, имеет место лишь в том случае, если при контактировании у людей возникает чувство сходства. Наряду с личностным сходством значение имеет сходство ситуации, в которой они находятся. Данное обстоятельство особенно значимо, если ситуация переживается как «общая судьба», которую члены группы переживают вместе. Близость установок, мнений, ценностей и моделей поведения среди членов группы относятся к увеличивающим групповую сплоченность факторам. Целям сплочения служит установление норм группы . Чем сплоченней группа, тем жестче ее нормы и тем лучше группе удается заставить своих членов им следовать. Следует отметить, что нормы могут относиться к различным аспектам поведения.

4. Что такое «социально-психологический климат коллектива»?

Социально-психологический климат коллектива – это «термин, используемый для описания общего мнения членов организации по поводу того, как она (и/или подсистемы внутри нее) относятся к своим членам и своему внешнему окружению» (Jewell, 2001). Многочисленные исследования социально-психологического климата выявили важнейшие детерминанты его формирования. В качестве важных факторов формирования производственного климата исследователи выделяют поведение руководящих работников, величина и возраст организации, ее физическая среда, особенности планирования работы и виды вознаграждения, которые она предлагает работникам (Schneider, Gunnarson & Niles-Jolly, 1994). Вместе с тем восприятие социально-трудового климата существенно зависит от характера работы человека, коллектива в котором он трудится, и его личности (Hershberger, Lichtenstein & Knox, 1994). Ухудшение социально-психологического климата, как правило, сопровождается снижением продуктивности в работе и может вести к конфликтам.

5. Дайте определение понятию «конфликт».

Слово «конфликт» берет свое начало от латинского conflictus – столкновение и в практически неизмененном виде входит в большинство европейских языков. В современной социологии, психологии и политологии встречается множество определений этому феномену. Не претендуя на полноту изложения, приведем некоторые из них.

«Конфликт – это воспринимаемое расхождение интересов; убеждение сторон в том, что существующие у них в данный момент стремления не могут быть реализованы одновременно» (Rubin, Pruitt & Kim, 2001)

«Конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимоизменяют друг друга, требуя для этого специальной организации» (Б.И. Хасан, 1996).

«Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» (Анцупов А.Я., Шипилов А.И., 1992).

Анализ этих и других определений показывает, что все дефиниции, раскрывая отдельные стороны данного феномена, не могут претендовать на полноту его определения. Кроме того, существует достаточное многообразие видов конфликта – внутриличностные, межличностные, межгрупповые и внутригрупповые.

6. Что такое межличностные конфликты?

В контексте нашего рассмотрения целесообразно остановиться на наиболее часто встречающейся в медицинской практике разновидности - межличностных конфликтах. Известная российская исследовательница конфликтов Н.В. Гришина (2002) дает этой группе следующее определение: «Межличностный конфликт – это ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон». Соответственно данному определению выделяются мотивационные, когнитивные и ролевые конфликты. Различия в мотивационной, когнитивной и ролевой сферах у конфликтующих сторон можно рассматривать как психологические факторы формирования конфликтов.

7. В чем особенности отдельных видов межличностных конфликтов?

К мотивационно обусловленным относятся конфликты интересов – ситуации, затрагивающие цели, планы, устремления, мотивы участников, оказывающиеся несовместимыми или противоречащими друг другу. Например, пациент настаивает на определении ему группы инвалидности и выплате соответствующего денежного пособия, тогда как врач-эксперт МСЭК скорее настроен на проведение реабилитационных мероприятий. Интересы разных сторон противоречат друг другу, однако, возможно, сторонам все же удастся найти вариант их совместного решения. Особая разновидность конфликта интересов касается случаев, где они оказываются несовместимыми. Например, несколько членов больничного коллектива одновременно стремятся занять должность главного врача клиники. Учитывая, что речь идет об одной штатной должности, невозможность совмещения всех намерений ставит участников конфликта перед выбором «либо-либо».

Следующую группу составляют конфликты, обусловленные когнитивными различиями. Среди данной группы следует особо выделить ценностные конфликты – ситуации, в которых разногласия между участниками связаны с их противоречащими друг другу или несовместимыми представлениями, имеющими для них особое значение. Известно, что система ценностей любого индивида содержит наиболее значимые для него понятия. Так, если речь идет о работе, то ценностью будет то, в чем человек видит основной смысл своей деятельности (является ли для него работа источником средств к существованию, возможностью самореализации). Следует отметить, что различия в ценностях не всегда проводит к конфликтам. Хорошо известно успешное взаимодействие в одном коллективе людей различных политических и религиозных взглядов. Вместе с тем конфликт становится неизбежным, когда эти различия оказывают влияние на взаимодействие людей или же они начинают «посягать» на ценности друг друга. Важнейшей особенностью ценностей является их активное влияние на поведение индивида (регулятивная функция). В случае, если в основе поведения участников взаимодействия лежат различные доминирующие ценности, они могут приходить в противоречие друг с другом и вызывать конфликты. Например, заведующий отделением обеспокоен статистическими показателями (расходом лекарственных препаратов, количеством койко-дней, проведенных пациентами в стационаре), в то время как врач отделения больше ориентирован на реальное выздоровление больного.

Другим распространенным видом межличностных конфликтов, относящихся к деятельностной сфере, являются ролевые конфликты , возникающие из-за нарушения норм или правил взаимодействия. Нормы и правила представляют собой неотъемлемую часть совместного взаимодействия, без которых оно оказывается невозможным. Они могут иметь неявный, подразумеваемый характер, например, соблюдение норм этикета или быть результатом особой договоренности, в том числе выраженной в письменном виде. Однако во всех случаях нарушение общепринятых норм чревато разногласиями и может привести к конфликту между участниками взаимодействия. Учитывая, что медицинские коллективы являются структурами с исторически сложившейся четко организованной иерархией социальных отношений, а специфика профессиональной сферы, сконцентрирована на взаимодействии «человек – человек», неудивительно, что ролевые конфликты являются, пожалуй, наиболее острыми именно в медицинской среде. В первую очередь сюда должны быть отнесены всевозможные нарушения клинической субординации. Необходимо отметить, что причины несоблюдения норм и правил могут иметь различный характер. Нарушение правил в коллективе возможно вследствие недостаточного знакомства с его порядками и культурой. Сознательное их нарушение указывает на желание их пересмотра.

8. Какие еще конфликты встречаются в медицинских коллективах?

Менее острыми, однако, не менее распространенными в медицинских коллективах являются межгрупповые конфликты . В данной связи показательно проведенное под руководством Н.В. Гришиной исследование нескольких вполне благополучных медицинских организаций. Выполненная работа базировалась на изучении взаимоотношений двух категорий работников – медсестер и врачей. Все опрошенные работники были довольны своей профессиональной деятельностью и не намеревались менять место работы. Взаимоотношения врачей и медсестер оценивали как благоприятные 66,6% врачей и 73,2% медсестер. Помимо оценки взаимоотношений в целом опрашиваемым предлагалось раздельно оценить отношение врачей к медсестрам и медсестер к врачам. При этом предлагались следующие варианты ответа: «В целом врачи относятся к медсестрам доброжелательно, с пониманием трудностей их работы и их вклада в лечебный процесс»; «Врачи могли бы более уважительно относительно к труду медсестер и больше считаться с трудностями их работы»; «Врачи часто недоброжелательно относятся к медсестрам, пренебрежительно относятся к их работе». Вопрос об отношении медсестер к врачам имел тождественный характер. Результаты исследования показали, что при общей благоприятной оценке взаимоотношений «мы к ним» «относимся доброжелательно», по мнению подавляющего большинства опрошенных врачей (76,5%) и медсестер (81,4%), а «они к нам» «могли бы относиться более уважительно», считает большинство врачей и медсестер. Таким образом, «мы» - «доброжелательны», а «они» - «недостаточно уважительны».

9. Как справится с конфликтами?

Говоря о факторах возникновения конфликтов, нельзя не коснуться проблемы их устранения. Самым главным препятствием на пути к конструктивной работе с конфликтом является нежелание сторон разрешать его. Поскольку разрешение конфликта предполагает достижение сторонами согласия в диалоге, то теоретически оно возможно всегда (при разном качестве достигнутых договоренностей), за исключением тех случаев, когда сами стороны не хотят этого. Стороны не стремятся к разрешению конфликтов, когда ими (или одной из них) принято решение о разрыве отношений или если сохранение конфликтных отношений создает какие-то преимущества.

Обобщая психологические принципы работы с конфликтами, Н.В. Гришина указывает, что задачей практической помощи психолога является инициирование и организация диалога как наиболее конструктивной формы разрешения конфликта с самим собой или другими людьми. При этом существуют различные подходы – психотерапевтическая работа (помощь индивиду в работе с самим собой) и психологическое консультирование (помощь в диалоге человека с другими). Соответственно трем основным направлениям в психологии развивались три основные направления разрешения конфликтов.

Типы конфликтов Конфликтные ситуации (КС) врача в процессе своей профессиональной деятельности могут быть по многому спектру. Это – «К» с пациентами, или их родственниками, «К» с коллегами по работе, со СМ персоналом и т.д. Часто врач выступает в роли арбитра в конфликтах между пациентом и СМП.

Продолжение Субъективные причины «ВО»: отсутствие достаточного опыта работы врача; не совершенствование врачом своих знаний; ошибки, связанные с общением. Эти субъективные причины «ВО», а также личностные особенности некоторых пациентов являются причинами «К», в которых чисто медицинские действия врача, не имеют решающего значения.

Продолжение Чаще всего врачи в совей практике сталкиваются с межличностными конфликтами (МК). МК – между двумя, реже тремя или более личностями. Они бывают вертикальными, в которых субъекты «К» на разных ступеньках иерархии и горизонтальными –между равными по статусу оппонентами.

Внутри личностный конфликт (ВЛК) возникает, когда перед человеком встает проблема выбора, который он не может сделать. Это борьба потребностей и возможностей, (условий). Это спор между «хочу» и «нельзя». Неумение разрешать ВЛК ведет к нарастанию эмоционального напряжения, агрессий, нарушению взаимоотношений с коллегами.

Продолжение Если МК не разрешается тем или иным путем, его участники обращаются за поддержкой, вербуют себе сторонников и конфликт превращается в межгрупповой или между личностью и группой. Межгрупповые К – это как правило, национальные, религиозные, а также между научными школами. Они возникают как между группами, так и между микрогруппами внутри одного учреждения и между неформальными группами (между медицинскими работниками и пациентами и т.п.).

Причины «К» в медицине A. Причины «К» в медицине самые разнообразные. При «К» ценностей разногласия касаются ценностно-смысловых аспектов взаимодействия. (по- разному понимают цели и целевые установки). B. Один врач заинтересован в совершенствовании работы, другие нет, возникают противоречия. «К» может возникнуть тогда, когда кто-то вторгается в сферу ценностей.

Продолжение При конфликте интересов возможны два варианта. Ресурсный «К» (одна сторона претендует на зал раньше, или финансирование подразделений). Другой вариант «К» возникает, когда у коллег имеются интересы, противоречащие друг другу (пример обучение во вторую смену).

Продолжение «К» - средств достижения цели возникает, когда пациент, например, не согласен с диагнозом, готов лечиться, но не согласен с планом лечения. «К» - несоответствия, связанный с потенциалами участников взаимодействия и их соответствия предъявляемых к ним требованиям. «К» - правил взаимодействия, связанный с любым нарушением принятых норм или установленных правил.

Динамика конфликта Динамика конфликта: недовольство, разногласие, противоборство. По степени остроты противоречий, которые возникают, динамика конфликта может быть прослежена следующим образом: недовольство; разногласие; противодействие; противоборство. Разрешение конфликтных ситуаций проходит успешнее, если противоречия замечены еще на ранних стадиях.

Продолжение Недовольство (ощущение неудовлетворенности) - первый признак назревающей конфликтной ситуации. Оно проявляется в мимике, жестах, интонации, иногда в высказываниях. Недовольство еще не конфликт, так каксубъект не всегда осознает причину такого своего состояния, поскольку истинные противоречия пока находятся на периферии сознания, поэтому предотвратить конфликт на этой стадии –особое искусство.

Продолжение Разногласие - несходство во мнениях и взглядах, имеющих для субъектов личностный смысл. Разногласия осознаются и озвучиваются всеми или хотя бы одним субъектом конфликтной ситуации. Предмет разногласий уже понятен, а эмоционального, личностного включения еще не произошло. Решение конфликтной ситуации на этом этапе бывает продуктивным. Если стороны не решают, как им преодолеть разногласия, через некоторое время наступает следующий этап развития конфликта.

Продолжение Противодействие - с тороны уже осмыслили противоречия, каждый субъект знает, чего хочет (хотя иногда, только думает, что знает), и его желание достичь результата стремительно растет. Оно может проявляться в постоянных спорах, размолвках, взаимных оправданных или неоправданных обвинениях, обидах. Если стороны не находят или не могут найти конструктивного решения проблемы, возникает продолжение.

Продолжение Противоборство, проявляющееся в действиях, направленных на наказание другого. Иногда это приводит к скандалам вплоть до физического столкновения, разрыву отношений, судебным искам. Выйти из такого конфликта сложно, так как все интересы субъектов фокусируются на конкретных словах и действиях, а исходная конфликтная ситуация упускается из вида.

Продолжение «противоборство» Это деструктивный (тупиковый) путь решения конфликта, так как каждая сторона, отстаивая свои интересы, не желает замечать и учитывать интересы другой. Ситуация, породившая конфликт, в этом случае может не решиться никогда, так как взаимоотношения заходят в тупик.

Способы поведения при «К» Конфликт - всегда субъективно-объективное отношение (взаимодействие), происходящее в социальной среде. Поскольку он существует как в действительности, так и в сознании субъектов, то причины конфликта и способы поведения формируются не вне этого взаимодействия, а внутри него и по-разному осознаются и оцениваются субъектами со своих позиций.

Типы конфликтных личностей Психологи выделяют 5 типов конфликтных личностей. 1 Конфликтная личность демонстративного типа Субъект хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное.

Продолжение Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо. Часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым. Оказывайте такому человеку максимум внимания, а если назревает конфликт, постарайтесь не избегать его, а управлять им.

Продолжение Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается им как обида. Некритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям. Необходимо проявить максимум терпения и внимания к его мнению говорить и действовать «авторитетно».

Типы конфликтных личностей 2. Конфликтная личность ригидного типа Этот человек подозрителен. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требуется подтверждение собственной значимости. Часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения врача, не очень считается с его мнением. Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное.

Типы «КС» (продолжение) 3. Конфликтная личность неуправляемого типа Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Поведение такого человека плохо предсказуемо. Ведет себя вызывающе, агрессивно, Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других.

Продолжение Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы на будущее. Постарайтесь избегать с ним всяческих обсуждений и споров, не убеждайте его в правильности своей точки зрения. Действуйте уверенно, но будьте готовы к неприятностям.

Типы «КС» (продолжение) 4. Конфликтная личность сверхпунктуального типа Скрупулезно относится ко всему. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем делает это так, что людям кажется, что он придирается. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям.

Продлжение Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Иногда вдруг порывает отношения потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.). Не обладает достаточной силой воли. Глубоко не задумывается над отдаленными последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Будьте с ним предельно внимательны и вежливы.

Типы «КЛ» (продолжение) 5. Конфликтная личность бесконфликтного типа Субъект неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров..

Продолжение Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Легко поддается уговорам врача, но, выйдя из кабинета, будет прислушиваться к другим и может посчитать, что его обманули. Терпеливо доказывайте ему, что его выбор, сделанный совместно с вами, - самый правильный.

Поведение в конфликте Поведение человека в конфликте характеризуется большой степенью напряженности, как физической, так и психологической, потому что столкновение, даже скрытое, требует концентрации сил и направленности больших духовных и психологических ресурсов на выход из сложившейся ситуации. Чем сложнее и значимее для человека конфликтная ситуация, тем больших сил требует ее решение.

Продолжение Если не удается выдерживать напряжения, происходят эмоциональные срывы, нарушаются принятые границы общения и поведения. Потом приходит сожаление, чувство вины за потерю контроля над собой, проживание в мыслях ситуации, ее проговаривание. Возникающие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликтную ситуацию личностным противодействием.

Продолжение Активные способы строятся на двигательной активности. В основе их лежит тот факт, что адреналин - спутник напряженности расходуется во время физической нагрузки. Из спортивных занятий быстрее всего снимают агрессивность те виды, которые включают удары: бокс, теннис, футбол, хоккей, волейбол, гольф и т.п. С обидой легче справиться, выполняя циклические. упражнения: бег, плавание, аэробика, танцы или простобыстрая ходьба.

Продолжение Логический способ приемлем для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное докопаться до сути явления. Ему забыть о конфликте - себе дороже, поэтому лучше, отложив другие дела, сосредоточиться на «КС» ситуации, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии, а, кроме того, мысленное сосредоточение притупляет эмоции.

Способы предупреждения и разрешения конфликтов Управленческие способы предупреждения конфликтов: четкую формулировку требований, правил, критериев оценки; однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);

Продолжение установление общих целей, формирование единых ценностей; система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы. Основная задача врача состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата.

Анализ конфликтных ситуаций Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов «К», определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению.

Продолжение Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Сотрудничество Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

Продолжение Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если: решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться; есть время, желание и силы решать возникшую проблему; стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Шаги сотрудничества при разрешении «КС» Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов: Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе). Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»). Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Правила бесконфликтного поведения, предложенные О.Громовой. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

Продолжение Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

Резюме Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к лечащему врачу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению.

Продолжение Поэтому руководителю, практикующему врачу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья врача.

Управление персоналом A. Управление персоналом процесс непрерывный и трудоемкий, начинается он с того момента когда вы беседуете с кандидатом о приеме на работу. B. Обучение сотрудников – необходимое условие для успешной работы. C. Знание должностных обязанностей, правила и внутренний распорядок в организации, её целевые установки и ориентиры – обязательное условие эффективной работы.

Основные задачи обучения персонала Задачи обучения: 1. Повышение квалификации, получение новых знаний, развитие навыков. A. Рыночные отношения все больше стали проникать в медицину. Поэтому поддержание высокого уровня оказываемых услуг и постоянное расширение ассортимента и новых видов медицинской помощи - одна из целевых установок. B. Персонал обеспечивает достижение бизнес- целей через знания, умения и навыки..

Продолжение 2.Соотвтествие персонала стандартам, предъявляемым к профессии, а также внутренним стандартам компании. A. Для этих целей необходимо иметь тренинг- системы. Использовать ролевые игры. Проводить анализ мнений пациентов и разрабатывать конкретные мероприятия. B. То есть, обеспечить действенную обратную связь с пациентами.

Продолжение 3. Сплочение коллектива. Любой корпоративный тренинг, параллельно с обучением сотрудников необходимым навыкам дает сопутствующий эффект – командообразование. A. Понимание каждым своей роли в достижении главной цели организации - золог успеха.

Продолжение 4 Мотивация персонала. Получая новые знания сотрудник должен понимать, что организация в нем заинтересована и, в конечном результате, это и материальная стимуляция. Он видит заботу руководителя, обучение освежает восприятие своей профессии, открывает её новые грани и стимулирует сотрудников скорее испробовать их на работе

Повышение профессионального уровня сотрудников A. Что касается профессионального уровня, то необходимо проводит клинические разборы, краткие рапорта с информацией о новых методах, семинары, конференции. B. Все это должно быть организовано и проводиться системно, а не от случая к случаю.

Подготовка программы обучения Обучению предшествует этап анализа и оценки - диагностика профессионального уровня. Чтобы обучение было эффективным необходимо найти ответы на ряд вопросов. A. Для чего это нам надо, какой цели хотим достичь обучением сотрудников? B. Кого и чему будем учить? C. Каких результатов мы хотим достигнуть в ходе обучения? D. Какими ресурсами (человеческими, временными и т.п. мы располагаем?

Продолжение Обучение сотрудников должно строиться на принципах системного подхода. Выделяются следующие этапы системной технологии обучения- создания системы обучения: -определения целей построения системы (СО). Необходимо описать не только генеральную цель, но и цели каждого участника СО и контингентов, сроки и т.д. - определение критериев оценки и сроков их достижения.

Этапы программы обучения персонала A. Анализ и оценка существующей ситуации, определение потребности в обучении; B. -формирование учебного плана по каждому подразделению, т. е. кого, когда и чему будем учить, какие приоритетные задачи, система контроля знаний и необходимость корректировки учебного плана; C. -выбор средств с помощью которых будет проводится обучение; D. -проведение обучающих мероприятий согласно учебному плану; E. -оценка эффективности обучения, сравнение полученных результатов с планируемыми; F. -подведение итогов, корректировка существующей системы обучения.

Основные инструменты диагностики (анализа и оценки) СО Существует следующие группы инструментов диагностики: A. заполнение опросников, анкет, тестов. Этот метод достаточно прост, но требует больше временных затрат; B. интервью с руководителями разных уровней иерархии в зависимости от целей обучения, Этот метод хорошо сочетается с другими например с анкетированием; C. мнение пациентов. С помощью его можно вскрыть ряд существенных проблем;

Продолжение A. -непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Однако сотрудников необходимо проинформировать о том, что за их работой буду наблюдать; B. -ознакомление с отзывами пациентов (книга предложений, другие формы). Каждый из приведенных инструментов имеет свои плюсы и минусы. Оптимальным вариантом будет использование нескольких методов для получения более достоверной картины

Роль руководителя при тренинге В чем же заключается роль руководителя? -прежде всего в постановке задачи на полноценную работу. A. Задача руководителя объяснить – почему обучение необходимо, самим сотрудникам, какую пользу они от этого получат (мотивация). B. Очень важно, когда руководитель сам непосредственно принимает участие в обучении, занимая активную позицию.

конфликтов в медицине

Процесс оказания медицинской помощи включает различные виды взаимоотношений в триаде «врач–пациент-общество» (информационные, экономические, правовые, этические и др.), а также различные типы социальных взаимодействий – конкуренция, кооперация, конфликт с учетом набора функций каждого из них. Одной из форм реализации взаимоотношений социальных субъектов в медицинской сфере является конфликт, который выступает как интерперсональный способ развития социального института медицины.

Субъектами медицинской практики, участвующими в конфликтных ситуациях являются медицинские работники, пациенты, медицинские коллективы в целом, группы поддержки, принимающие сторону пациента и других участников, входящих в сферу медицинской деятельности.

Уровень конфликтогенности взаимоотношений врача и пациента зависит от:

материально-технической базы лечебного учреждения;

квалификации медицинского персонала;

качества и стоимости оказываемых услуг;

оценки пациентом объективных и субъективных составляющих медицинской помощи.

2.5. Стороны и предмет конфликта в медицине

Сторонами конфликта в медицине являются :

в межличностных: врач – пациент; врач – врач; врач – администратор;

в межгрупповых: администрация ЛПУ – пациент, врач – родственники пациента, администрация ЛПУ (юридическое лицо) – пациент (истец в суде).

Предметом конфликта в медицине выступают:

объективные причины (не зависящие от врача): организационно-технические, финансовые (экономические);

субъективные причины (зависящие от врача): информационно-деонтологические, диагностические, лечебно-профилактические, тактические.

Наиболее распространенные способы разрешения конфликтов в медицинской практике:

досудебный : разрешение конфликта на первичном уровне врач – пациент, заведующего отделением, администрации ЛПУ, КЭК, этическим комитетом;

судебный : органами государственной юрисдикции; органами негосударственной юрисдикции - специализированными третейскими судами.

Способы разрешения конфликтов приводят к соответствующим типичным результатам разрешения конфликта:

а) разрешение конфликта на досудебном уровне;

б) исполнение решения суда.

Конфликтное поведение среди пациентов присуще лицам предпенсионного или пенсионного возраста, обладающим невысоким уровнем образования, неустроенной личной жизнью, имеющим мало комфортные бытовые условия. Среди них значительна доля тех, кто, несмотря на неудовлетворительное состояние здоровья, вынуждены работать иногда даже сверх обычной нормы нагрузки, установленной по специальности или возрасту.

Субъектами конфликтов в медицинской практике чаще становятся граждане с низким уровнем доходов, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении качественными (а значит эффективными) лекарственными средствами.

Социально–экономические характеристики медицинских работников и их партнеров по конфликтному взаимодействию - пациентов практически аналогичны. Различия выявлены в том, что в конфликт часто вступают врачи, имеющие высокую профессиональную квалификацию. Несмотря на осознанный выбор специальности и значительный опыт работы с людьми, низкая заработная плата, соответствующая лишь уровню прожиточного минимума, является одним из основных факторов, определяющим социопсихологический дискомфорт врачебного персонала и влияющим на характер интерсубъектных взаимоотношений в момент оказания медицинской помощи.

Для разных отраслей медицинской деятельности ведущими являются разные виды конфликтов:

сокращение продолжительности врачебного приема является главным фактором конфликтогенности в системе отношений «медицинский персонал - пациент» на амбулаторно–поликлиническом приеме;

в судебно-медицинской практике ситуацию конфликтного взаимодействия субъектов медицинской практики формируют результаты экспертизы;

в стоматологической практике главным конфликтогенным фактором является несоответствие цены и качества услуги;

в фармации конфликт врача и фармацевта – это конфликт профессионалов, который может быть позитивным, а конфликт пациента и фармацевта – это конфликт профессионала и непрофессионала, который непродуктивен, но может быть разрешен путем более полного информирования пациента;

из тех видов конфликтов, которые существуют в медицинской науке, наибольшее социальное значение имеют конфликты в клинических испытаниях, поскольку они провоцируют риски для испытуемых.

При исследовании личностных профилей медицинских работников в результате применения наблюдения и стандартизированных опросников склонность к конфликтности и тенденция к избеганию конфликтов выявилась следующим образом: 8,5 % - очень высокая степень конфликтности; 25 % - высокая степень конфликтности; 58 % - выраженная степень; 8,5 % - низкая степень конфликтности. Тактика поведения в конфликте зависит от степени конфликтности и уровня конфликтогенности медицинского работника.

Избегание конфликтов методологически ошибочно и практически нереально. При переходе к пациент-ориентированной системе отношений в здравоохранении (С.А.Ефименко) существует необходимость активизировать позитивную функцию конфликта на основе коллегиальной модели взаимоотношений врача и пациента. Другие модели взаимоотношений (контрактная, техницистская и патерналистская) содержат риски негативного развития конфликта.

Тема 3

ТЕХНОЛОГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

3.1. Методы разрешения межличностных конфликтов

Одним из первых шагов в разрешении межличностных конфликтов является факт признания существующих между оппонентами противоречий. Когда наличие противоречий признают обе стороны, необходимо:

определить предмет спора;

очертить границы взаимных претензий;

выявить позиции сторон.

Все это открывает следующую стадию в развитии конфликта – стадию совместного поиска вариантов ее разрешения. Совместный поиск выхода из конфликтной ситуации предполагает соблюдение ряда условий:

Отделение реальных причин конфликта от инцидента (формального повода для начала столкновения);

Концентрация внимания на существующих проблемах, а не на личных эмоциях;

Действовать по принципу «здесь и сейчас» – т.е. решать проблемы, непосредственно ставшие причиной данного конфликта, не вспоминая другие спорные события и факты;

Создавать обстановку равного участия в поисках возможных вариантов урегулирования конфликта;

Говорить только за себя; уметь слышать и слушать другого;

Соблюдать уважительное отношение к личности оппонента – говорить о фактах и событиях, а не о качествах той или иной личности;

Создавать климат взаимного доверия и сотрудничества.

3.2. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе

Многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем, прежде всего, снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

1. Выверенная кадровая политика

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.